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       每一個(gè)時(shí)代，在每一股浪潮之下，都會(huì)誕生一些明星企業(yè)。但這些企業(yè)究竟是曇花一現(xiàn)還是基業(yè)長(zhǎng)青取決于他們能否超越增長(zhǎng)的魔咒，逃離死亡周期。近20載商海搏擊，阿里巴巴和騰訊雖然還難稱得上是基業(yè)長(zhǎng)青，但也在多次浪潮轉(zhuǎn)換之中依舊立于巔峰，其背后培育的核心能力值得我們深思。

　　“S型曲線”的魔咒

　　任何企業(yè)都是注定要失敗的，不管你曾經(jīng)有過(guò)多么輝煌的經(jīng)歷。因?yàn)槠髽I(yè)要想永續(xù)存在，就需要有持續(xù)高速增長(zhǎng)的能力，增長(zhǎng)是所有企業(yè)生存的土壤。正如羅振宇所講的：創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是要增長(zhǎng)，要預(yù)期中的增長(zhǎng)，要超過(guò)預(yù)期的增長(zhǎng)。但是從長(zhǎng)期來(lái)看，這近乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。因?yàn)椤癝型曲線”始終是懸在企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍，總有一天會(huì)掉下來(lái)。

　　企業(yè)的成長(zhǎng)一般都會(huì)呈現(xiàn)“S型”的趨勢(shì)。一項(xiàng)業(yè)務(wù)剛剛推向市場(chǎng)，營(yíng)業(yè)收入緩慢上升。等累積了足夠的勢(shì)能，特別是如果能夠抓住行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)間窗口，營(yíng)業(yè)收入就會(huì)呈現(xiàn)激增的狀態(tài)。最后隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是行業(yè)成熟期和衰退期的到來(lái)，營(yíng)收增速便會(huì)逐漸變緩，乃至下降。這一過(guò)程就像飛機(jī)的升空與降落，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的科技革命極大地加快了這種上升與降落的速度(如下圖)。

　　延續(xù)“S型曲線”并非易事，它需要企業(yè)具有極強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，不僅關(guān)注現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，還要在正確的方向上成功創(chuàng)新。我們暫且不講創(chuàng)新的成功率極低，大多企業(yè)都缺乏這種危機(jī)意識(shí)。在原有業(yè)務(wù)還在高速成長(zhǎng)的全盛期，它們很難對(duì)新業(yè)務(wù)孤注一擲，而此時(shí)恰恰是新業(yè)務(wù)培育的最佳時(shí)期。

　　懶惰是人的天性，在沒有外力刺激時(shí)，人們都傾向于去做容易的事，這種情況在企業(yè)管理中非常常見。在企業(yè)還處于順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)刻，顯然擁抱原有業(yè)務(wù)相比開拓新業(yè)務(wù)來(lái)得更為容易。即便是企業(yè)進(jìn)入了成熟期或衰退期，深挖原有業(yè)務(wù)的價(jià)值也相比培育新業(yè)務(wù)容易很多，尤其是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理被職業(yè)經(jīng)理人把持的情況下。在管理者的這種經(jīng)營(yíng)意識(shí)下，企業(yè)原有業(yè)務(wù)的“S型曲線”會(huì)得到延長(zhǎng)，但當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，很可能就會(huì)是萬(wàn)劫不復(fù)。

　　“S型曲線”是企業(yè)一生的敵人，直到它死在了某一次的對(duì)抗之中。這對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)可能是災(zāi)難，但從整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的角度看，不見得是一件壞事。著名的管理學(xué)者亨利.明茨伯格曾寫道：我們難道不應(yīng)該鼓勵(lì)這些大型企業(yè)的滅亡嗎?這樣，它們就可以被那些更年輕、規(guī)模更小、限制更少，而且更具活力的公司所自然地淘汰掉。

　　超越“S型曲線”

　　沒有企業(yè)會(huì)甘心走向衰亡，于是超越“S型曲線”成為企業(yè)一個(gè)永恒的命題。

　　一般的企業(yè)能夠抓住一波好的機(jī)會(huì)，完成一個(gè)這樣的“S型曲線”，之后便歸于沉寂。偉大的企業(yè)則擁有一種不斷使業(yè)務(wù)向前升級(jí)和迭代的能力。這樣當(dāng)原有的業(yè)務(wù)進(jìn)入“S型曲線”的成熟或者衰退期時(shí)，新的業(yè)務(wù)便能夠延續(xù)上，拉動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的增長(zhǎng)周期(如下圖)。這種能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，也是基業(yè)長(zhǎng)青與曇花一現(xiàn)之間的關(guān)鍵差別。

　　阿里巴巴和騰訊是目前國(guó)內(nèi)市值最高，也是風(fēng)頭最為強(qiáng)勁的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們的發(fā)展歷程猶如上圖所示，一路走來(lái)跨越了一個(gè)又一個(gè)的“S型曲線”，不斷逃離著死亡周期。

　　2005年，阿里巴巴B2B電商平臺(tái)籌備上市前夕，馬云曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)旗下業(yè)務(wù)：“大哥阿里巴巴是個(gè)泥腿子，弟弟妹妹們上學(xué)要靠他來(lái)供，淘寶是個(gè)妹妹，性格活潑，可以拿著大哥的錢買花裙子，將來(lái)是要念復(fù)旦的，老三支付寶才上小學(xué)，但最有志氣，大哥決定不惜一切代價(jià)，供他上美國(guó)的哈佛?！?/p>

　　當(dāng)時(shí)阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)尚處在全盛時(shí)期，但馬云已經(jīng)為企業(yè)未來(lái)10年增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素埋下了種子。時(shí)至今日，在大哥的呵護(hù)下，老二淘寶、老三支付寶已經(jīng)成為各自領(lǐng)域內(nèi)的佼佼者，復(fù)旦和哈佛已然是囊中之物，整個(gè)阿里家族也儼然成為名門望族。

　　今天，雖然老大已經(jīng)是明日黃花，但是以淘寶為代表的電商業(yè)務(wù)，以及以支付寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)卻還都是正當(dāng)年。但是為了啟動(dòng)下一個(gè)“S型曲線”，今天被阿里巴巴頻繁提及的早已是新零售、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等。這是被阿里巴巴寄予厚望的，未來(lái)10年的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素。

　　騰訊帝國(guó)的長(zhǎng)成過(guò)程也是建立在對(duì)一個(gè)個(gè)“S型曲線”超越的基礎(chǔ)之上。騰訊運(yùn)載火箭升空的第一級(jí)燃料毫無(wú)疑問是QQ提供的，正是基于QQ的SP/CP增值業(yè)務(wù)，以及隨后的QQ會(huì)員、QQ秀等，讓騰訊在當(dāng)時(shí)環(huán)境下成為一家有著豐厚利潤(rùn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，度過(guò)了生存的危機(jī)。

　　手上握有重金，又握著互聯(lián)網(wǎng)上最重要的資產(chǎn)：上億的活躍用戶，騰訊開始瞄準(zhǔn)一個(gè)個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，例如游戲、門戶、電子商務(wù)、搜索、SNS、微博等等，進(jìn)入了多元化擴(kuò)張階段，推廣“在線生活”的概念。這種多元化的擴(kuò)張雖然讓騰訊背上了“抄襲”的惡名，但是卻提供了企業(yè)繼續(xù)升空的第二級(jí)燃料，尤其是像游戲業(yè)務(wù)為騰訊帶來(lái)了大量的現(xiàn)金流。

　　2011年，微信的橫空出世直接將騰訊的發(fā)展帶到了另一個(gè)高度。微信發(fā)布之后到今天，騰訊的市值上漲了5倍多，超過(guò)了2萬(wàn)億元。這使得已經(jīng)儼然是帝國(guó)的騰訊仍舊像八、九點(diǎn)鐘的太陽(yáng)一般擁有無(wú)窮的想象力，是公認(rèn)的互聯(lián)網(wǎng)界最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一。

　　超越“S型曲線”：阿里巴巴的向左，騰訊的向右

　　在過(guò)去將近20年的時(shí)間里，阿里巴巴和騰訊通過(guò)不斷進(jìn)行的業(yè)務(wù)迭代與升級(jí)，成功跨越了一個(gè)個(gè)的“S型曲線”。這是一個(gè)事實(shí)，不過(guò)此處我們更為好奇的是他們擁有什么差異化的能力能夠讓企業(yè)恰到好處地打造出明星產(chǎn)品，推動(dòng)“S型曲線”不斷攀升。

　　在過(guò)去近20年里，阿里巴巴幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的布局基本上都領(lǐng)先了行業(yè)至少3～5的時(shí)間，這些業(yè)務(wù)并不像騰訊的很多產(chǎn)品一樣來(lái)源于自下而上的創(chuàng)新，而是與公司強(qiáng)大的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行能力密切相關(guān)。因?yàn)椴还苁翘詫殹⒅Ц秾?，還是所謂的新零售、大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算，都不是底層自發(fā)的創(chuàng)新推動(dòng)，而是企業(yè)高層站在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的前沿看到了這樣的機(jī)會(huì)，制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略行動(dòng)機(jī)制，并且押上了所有資源。當(dāng)然戰(zhàn)略并不能規(guī)劃好所有的事情，在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)不斷有調(diào)整和改變，但是這種最初的微光十分之重要。

　　在阿里巴巴和螞蟻金服創(chuàng)辦的早期階段，他們都做了一件同樣的事情：聘請(qǐng)了具有豐富經(jīng)驗(yàn)的知名商學(xué)院教授擔(dān)任首席戰(zhàn)略官。兩位都來(lái)自于長(zhǎng)江商學(xué)院，一個(gè)是知名的戰(zhàn)略專家曾鳴，一位是知名的金融專家陳龍。在阿里巴巴的發(fā)展過(guò)程中，很多戰(zhàn)略主張的闡述和推行，很多戰(zhàn)略方向的明確和解構(gòu)，以及基于戰(zhàn)略的組織持續(xù)變革等都與曾鳴密切相關(guān)，而其在整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)的地位這些年也是有目共睹。

　　我一直認(rèn)為阿里巴巴是BAT三家企業(yè)中最愛闡述自身愿景、使命、價(jià)值觀，以及戰(zhàn)略主張的一家，當(dāng)然也是戰(zhàn)略素養(yǎng)最高的一家。戰(zhàn)略因?yàn)樯婕暗筋A(yù)知未來(lái)，必然會(huì)受到很多因素的影響，所以很難被規(guī)劃，但是阿里巴巴卻將這種能力轉(zhuǎn)化為了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力以及強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力在其對(duì)抗“S型曲線”的過(guò)程中發(fā)揮著很重要的作用。

　　與阿里巴巴不同，騰訊一直以產(chǎn)品力著稱，這種產(chǎn)品力同時(shí)體現(xiàn)在自下而上的失控創(chuàng)新以及自上而下的控制上。騰訊在過(guò)去的發(fā)展道路中找到了失控與控制之間的一種平衡，這種平衡在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮了很重要的作用。

　　我們都知道如今大殺四方的微信并不來(lái)自于高層的決策，而完全是廣研院自發(fā)的創(chuàng)新，并且當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部有三個(gè)團(tuán)隊(duì)在同時(shí)開發(fā)這款產(chǎn)品。這就是自下而上失控創(chuàng)新的體現(xiàn)，允許資源的適度浪費(fèi)，但在最大程度上激發(fā)了競(jìng)爭(zhēng)者的靈感，保證了創(chuàng)新。在外部看來(lái)這可能是混亂和失控的，但是內(nèi)部來(lái)看其實(shí)是組織在自然生長(zhǎng)進(jìn)化，在創(chuàng)新。如果只是微信，那可能是一種巧合。但是像幫助騰訊徹底擺脫盈利陰霾的QQ秀，以及日進(jìn)斗金的游戲等幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)最初都不是來(lái)自于高層的一致決策，甚至不來(lái)自于產(chǎn)品經(jīng)理的建議，QQ秀最初就是市場(chǎng)部員工的自發(fā)研究與提案。

　　在這種自下而上的失控創(chuàng)新之上，騰訊的發(fā)展還離不開自上而下的控制，以及基于此的強(qiáng)大執(zhí)行力。騰訊一直以模仿著稱，它的產(chǎn)品最初確實(shí)并不領(lǐng)先于競(jìng)品，或者并不領(lǐng)先于競(jìng)品太多。QQ和微信都不是來(lái)源于騰訊的發(fā)明，甚至可以說(shuō)如果QQ再遲到一年，微信再遲到三個(gè)月最多半年，可能互聯(lián)網(wǎng)的格局會(huì)被重新改寫。但是騰訊隨后展現(xiàn)出了強(qiáng)大的執(zhí)行力，一旦從失控創(chuàng)新中得到了正確的方向，騰訊自上而下的控制力就開始發(fā)揮作用，這種控制體現(xiàn)在騰訊強(qiáng)大的執(zhí)行力上，很快就拉大了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的距離。

　　只要企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)，就要不斷面臨“S型曲線”的考驗(yàn)，此時(shí)你所能依靠的絕對(duì)不是今日還在蒸蒸日上的業(yè)務(wù)，而是要開發(fā)出一種能夠幫你抓住未來(lái)的核心能力。在紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)背后，阿里巴巴自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力，以及騰訊自下而上的失控創(chuàng)新和自上而下的控制之間的平衡能力，在幫其逃離死亡周期中發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。

　　那么，你將靠什么贏得未來(lái)?