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作為世界上最頂級的營銷驅(qū)動型公司，可口可樂要是感冒，全球營銷圈都跟著打噴嚏。

　　這不，可樂的首席營銷官職位一取消，換成了首席增長官，立即就在國內(nèi)引起軒然大波。有些營銷人惴惴不安，有些人故作鎮(zhèn)定，有些人視而不見。

　　前幾天，劉春雄老師寫了一篇《營銷在變天，正在失業(yè)路上的營銷人》引發(fā)廣泛關(guān)注和激烈討論。

　　事實上，這樣的趨勢在頭些年就已經(jīng)很明顯了：

　　國外一些公司把市場部改名叫做Communication department，大概意思應(yīng)該是“溝通部”。

　　2014年，寶潔取消營銷部門，把營銷部改為品牌管理部;而大部分國內(nèi)企業(yè)無比重視的銷售部，在寶潔很早之前就叫做CBD，“客戶生意發(fā)展部”，主要是協(xié)助分銷商做工作的。

　　大概從那個時候，老苗見到傳統(tǒng)做營銷的人就說，要轉(zhuǎn)型了，轉(zhuǎn)型了，不轉(zhuǎn)就來不及了。基本沒人搭理，后來也就懶得說了。

　　2001年，葉茂中葉大師提“營銷=傳播”，大意是用傳播思維來理解營銷：產(chǎn)品、價格、渠道、促銷這些要素，無一不是傳播元素。它們不僅本身具有信息構(gòu)成，而且也是一個傳播渠道。

　　一切有效的營銷行動都是基于對消費者行為的洞察和研究，而消費者行為的改變來自其接受的信息。我們的眼、口、耳、鼻、手甚至身體，所感受的信息，從根本上影響我們的消費行為。不同的市場環(huán)境、不同的市場時期、不同的營銷目的，我們應(yīng)該向消費者傳遞不同的營銷信息。

　　因此從這個角度而言，營銷就是設(shè)計不同的傳播信息，并選擇相應(yīng)傳播渠道，用適合的方式進行信息傳遞和接受信息反饋，從而達到影響消費者行為的目的。

  　那時候更是沒幾個人聽懂，完全的雞同鴨講，還有據(jù)此稱葉茂中是“唯廣告論”、“忽悠客戶投廣告”等等。

　　好良言難勸該死鬼，講了一兩年，老葉也放棄了。

　　經(jīng)過了這么多年的看不見、看不懂以及假裝看不見，2017年的營銷組織變革的緊迫性已經(jīng)從“秋毫之末”，變成了一大車柴火，再掩耳盜鈴也不行了。

　　更讓人有切膚之痛的是：現(xiàn)在固守傳統(tǒng)的營銷人不是在失業(yè)，就是通往失業(yè)的路上;傳統(tǒng)的營銷組織，不是在轉(zhuǎn)型，就是在轉(zhuǎn)型的路上。

　　老苗一向討厭動不動拿死嚇唬人，該死的嚇唬也沒用，不該死的早就開始了新的探索。

　　去年底的一篇文章《一地“飛豬”之后，解讀2017十大市場關(guān)鍵詞》，里面做了個預(yù)測：營銷人的隱形失業(yè)。

　　“中國的營銷這些年就是這么做起來的，無數(shù)品牌的輝煌就是這樣一個店一個店跑出來的，一個客戶一個客戶談出來的?！?/span>

　　但現(xiàn)在的營銷對信息的依賴將越來越強，對內(nèi)容依賴越來越強，而銷售渠道的價值在降低。傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)、終端維護成本越來越高，作用越來越小。很多企業(yè)對傳統(tǒng)銷售人員在大幅度裁員。

　　“這些營銷人暫時還不會“失業(yè)”，因為還有大量的“渠道為王”思維的企業(yè)：以為有個經(jīng)銷商賣自己的貨，自己搭上某個關(guān)系就能把貨賣好……而近些年這樣的模式幾乎是無一例外的失敗，最后的結(jié)局經(jīng)常是企業(yè)與營銷人互罵傻逼后一拍兩散?！?/span>

　　“……隨著這些思維落后企業(yè)的逐漸沒落，這類曾為中國營銷做出巨大貢獻的營銷人也將逐漸淘汰(或轉(zhuǎn)型)。2017年的狀態(tài)，算作一種隱形失業(yè)狀態(tài)吧。”

　　說轉(zhuǎn)型，我們先回到一個常識：銷售只發(fā)生在針對消費者層面。用趙波兄弟的話來說，銷售只在C端存在。我們通常認為的銷售部，其實是管理營銷渠道鏈的。

　　名不正則言不順，所以寶潔才會把我們認為的“銷售部”叫做“客戶生意發(fā)展部”，科特勒管他們叫做“協(xié)助經(jīng)理”。

　　而我們的品牌商一直以來把經(jīng)銷商當(dāng)客戶，把合作對象當(dāng)成銷售對象，把統(tǒng)戰(zhàn)對象當(dāng)成斗爭對象，大量的渠道內(nèi)博弈和內(nèi)耗，就是這么產(chǎn)生的。

　　針對經(jīng)銷商甚至零售商都不能是“賣貨思維”，必須是服務(wù)和價值提供的思維。你的賣貨思維要去找消費者使勁，使錯地方，力氣越大，死的越難看。

　　因此，銷售人員的轉(zhuǎn)型看起來也就很順理成章。

　　你擅長賣貨并且賣貨思維的，轉(zhuǎn)去做2C，面對消費者打交道：線下的有導(dǎo)購及管理、培訓(xùn)，拉動活動執(zhí)行，終端銷售場景設(shè)計執(zhí)行等等;線上的有引流、活動轉(zhuǎn)化、店鋪運營等等。

　　如果你覺得還是跟中間商、零售商打交道比較高大上，那就要轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈思維——做供應(yīng)鏈管理，也不是全供應(yīng)鏈的管理，而是從品牌商到終端這一段的供應(yīng)鏈：包含了品牌商、經(jīng)銷商、二批、零售商、終端門店、平臺商、各種技術(shù)服務(wù)商，內(nèi)容包括物流、信息流、資金流、倉儲、時間周期、產(chǎn)品組合、技術(shù)服務(wù)等的管理。其根本宗旨還是降低渠道內(nèi)博弈和內(nèi)耗，提高渠道效率，降低渠道成本。

　　企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型還是從渠道頂層設(shè)計開始(見《沒有中間商賺差價是最大營銷謊言之三科學(xué)的渠道頂層設(shè)計》)

　　以前的格力、娃哈哈，目前的老干媽、達利，因為不把經(jīng)銷商當(dāng)銷售對象，而是當(dāng)統(tǒng)一戰(zhàn)線，當(dāng)服務(wù)對象，因此現(xiàn)在渠道負擔(dān)輕，人員少而高效。