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　2017是新零售的元年，新零售也必將是2017的年度關(guān)鍵詞。電商與零售巨頭的每一次新動(dòng)作，都被看作是對(duì)新零售的詮釋。

　　阿里與京東的戰(zhàn)場(chǎng)也從線上延續(xù)到了線下。阿里巴巴收購(gòu)三江股份，入股百聯(lián)集團(tuán)，以數(shù)千萬(wàn)美元投資了盒馬生鮮，借助易果生鮮8.5億入股聯(lián)華超市間接持有了聯(lián)華超市21.17%的股份等等一系列舉動(dòng)，表明整合線下的決心。京東也不甘示弱，與北京、上海、廣州、哈爾濱等15座城市的數(shù)萬(wàn)家便利店進(jìn)行戰(zhàn)略合作，收購(gòu)1號(hào)店與沃爾瑪展開(kāi)深度合作，入股永輝超市并高調(diào)推出超級(jí)物種，并表示2017年把京東幫從1.0升級(jí)為2.0，開(kāi)一萬(wàn)家專賣店，接二連三的大動(dòng)作向資本市場(chǎng)表明：無(wú)論是線上還是線下，京東是阿里的唯一對(duì)手!

　　一、硝煙驟起：超級(jí)物種VS盒馬鮮生。

　　雙方的交戰(zhàn)并非隔岸觀火，最近一次劇烈的交鋒并是，京東系永輝超市推出的新業(yè)態(tài)“超級(jí)物種”，阿里系斥巨額投資的“盒馬鮮生”，成了零售界當(dāng)之無(wú)愧的兩位“網(wǎng)紅”。單店日流水10萬(wàn)、線上線下融合、愉悅的店面環(huán)境、極致的購(gòu)物體驗(yàn)、餐飲+超市的場(chǎng)景式消費(fèi)，雖然冤家路窄，但是雙方一系列的打法卻看似不謀而合、不約而同。我們不禁會(huì)問(wèn)，大家對(duì)新零售的詮釋竟然如此相同?

　　1.超級(jí)物種的飛仙之路。

　　“超級(jí)物種”不是從天而降，而是步步演化而至，經(jīng)歷了不循序漸進(jìn)的飛仙之路。在此之前，分別經(jīng)歷了“紅標(biāo)店”、“綠標(biāo)店”、“精標(biāo)店”和“會(huì)員店”四種業(yè)態(tài)，才有了現(xiàn)在的超級(jí)物種。

　　傳統(tǒng)紅標(biāo)店主要以賣場(chǎng)形式推出，也是我們最常見(jiàn)的店面，定位面向的大眾化、平民化的消費(fèi)者，商品豐富，價(jià)格實(shí)惠。

　　伴隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)、服務(wù)以及購(gòu)物環(huán)境有了更高的要求，“綠標(biāo)店”應(yīng)運(yùn)而生。目前新開(kāi)門店多為綠標(biāo)店，“紅改綠”門店升級(jí)也在北上廣等大城市全面展開(kāi)?！熬G標(biāo)店”裝修風(fēng)格以時(shí)尚、大氣的以綠、灰、棕等色調(diào)為主，貨架整體變低，引進(jìn)了大量的高端進(jìn)口商品以及時(shí)尚品牌精品，定位相對(duì)高端。

　　商超產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，為了追求差異化競(jìng)爭(zhēng)，在綠標(biāo)店的基礎(chǔ)上再次升級(jí)推出“精標(biāo)店”，用環(huán)境、服務(wù)和體驗(yàn)鎖定中高端消費(fèi)者，并嘗試孵化工坊系列。在信息技術(shù)上，通過(guò)智能硬件助力門店發(fā)展，選用電子價(jià)簽來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)紙質(zhì)價(jià)簽，店員只需在后臺(tái)改變信息，商品對(duì)應(yīng)的電子價(jià)簽便能完成及時(shí)變更。在店面設(shè)計(jì)上，聘請(qǐng)了德國(guó)專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行門店規(guī)劃和形象設(shè)計(jì)，通過(guò)燈光、陳列、動(dòng)線設(shè)計(jì)及產(chǎn)品區(qū)域分布，打造舒適美觀的購(gòu)物環(huán)境。

　　隨著精標(biāo)店日益成熟，中高端消費(fèi)人群購(gòu)買力得以論證，消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)來(lái)臨。同時(shí)，流量增速放緩，如何進(jìn)一步提升消費(fèi)體驗(yàn)，增強(qiáng)消費(fèi)者粘性，成為新挑戰(zhàn)。2015年11月在上海開(kāi)了第一家“會(huì)員店”，主要布局在中高端社區(qū)內(nèi)，將線下會(huì)員引流到線上消費(fèi)，形成消費(fèi)閉環(huán)，滿足會(huì)員到家服務(wù)等個(gè)性化需求。

　　超級(jí)物種在精標(biāo)店基礎(chǔ)上再次升級(jí)，進(jìn)行“超市+餐飲”深度融合后閃亮登場(chǎng)，并合工坊系列實(shí)現(xiàn)多重餐廳的結(jié)合模式。2017年1月1日，“超級(jí)物種”正式登陸福州，門店單品數(shù)量超過(guò)1000種，匯集了鮭魚(yú)工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機(jī)館和靜候花開(kāi)花藝館8大物種，消費(fèi)者可以選擇多種支付方式。不同于其他業(yè)態(tài)的單一餐飲項(xiàng)目，此次超級(jí)物種將全部工坊系列組合出擊，意在打造美食夢(mèng)工廠，提供海鮮、日式三文魚(yú)、牛排、面包甜品等諸多餐飲服務(wù)。保障在提供多樣優(yōu)質(zhì)商品，打造現(xiàn)代舒適購(gòu)物空間的同時(shí)，滿足了消費(fèi)者多樣化的餐飲服務(wù)和互動(dòng)性需求。不斷進(jìn)化中的永輝打造了超級(jí)物種，而超級(jí)物種這一全新業(yè)態(tài)，正如其名字一樣，也將追求物種的不斷演化，經(jīng)歷了一次次歷劫而飛升上仙、飛升上神!

　　2.盒馬鮮生的自帶光環(huán)。

　　相比而言，盒馬鮮生的橫空出世，如同太子夜華出生就擁有父神的一半法力，沒(méi)有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的演化和一次次的歷劫飛升就不可一世，剛出現(xiàn)就備受推崇。

　　盒馬鮮生儼然是自帶光環(huán)，首家門店一天是大幾十萬(wàn)的銷售額，線上線下超過(guò)1萬(wàn)單，客單價(jià)高達(dá)70元，綜合平效達(dá)到5萬(wàn)元/平/年，為傳統(tǒng)超市的4-5倍。一個(gè)面積只有4500平方的生鮮超市，年預(yù)計(jì)可以做到2-3個(gè)億的銷量，讓其他超市望塵莫及!同時(shí)，實(shí)現(xiàn)線上線下的全渠道高度融合，每件商品都有電子標(biāo)簽，可通過(guò)app掃碼獲取商品信息并在線上下單，并承諾5公里內(nèi)30分鐘送達(dá)，做到新鮮每一刻，所想即所得。

　　盒馬鮮生是一種新的零售模式，到底新在哪里?對(duì)行業(yè)又會(huì)有哪些顛覆?

　　首先是打造OAO(OnlineAnd Offline)消費(fèi)閉環(huán)。不接受現(xiàn)金付款，只接受支付寶付款。消費(fèi)者到店消費(fèi)時(shí)，需要安裝APP，然后再注冊(cè)成為其會(huì)員，通過(guò)支付寶完成付款;支付寶付款可以形成大數(shù)據(jù)、廣告、營(yíng)銷價(jià)值，以填補(bǔ)O2O成本。同時(shí)，讓每位到店消費(fèi)者成為其會(huì)員，不僅可以增強(qiáng)消費(fèi)過(guò)程的流暢性，更重要的是能夠增加與用戶的粘性，打造消費(fèi)閉環(huán)。借助大數(shù)據(jù)深耕會(huì)員價(jià)值，提高用戶粘性，是傳統(tǒng)的線下體驗(yàn)店所比不了的。

　　其次是極致的購(gòu)物體驗(yàn)。店里售賣103個(gè)國(guó)家超過(guò)3000多種商品，其中80%是食品，生鮮產(chǎn)品占到20%。售賣的產(chǎn)品分為肉類、水產(chǎn)、水果素材、南北干貨，米面油糧、烘培、熟食、燒烤以及日式料理等，分區(qū)明細(xì)，指引清晰，方便顧客挑選。還有來(lái)自世界各地的鮮活海鮮，如俄羅斯紅毛蟹、波士頓龍蝦、澳洲帝王蟹等，雖然定價(jià)較高，但相比相同新鮮度和品質(zhì)的生鮮，還具一定價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，把“餐廳”納入實(shí)體店吸引流量，讓消費(fèi)者有了更多逛店理由，也讓店內(nèi)生鮮產(chǎn)品有了更多銷售出口。盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)占地200平米左右，里面設(shè)置了五張四方桌子，深受消費(fèi)者歡迎。此外，為配合精品超市的定位，店內(nèi)還設(shè)有百貨、鮮花等商品區(qū)，基本滿足人們的生活需求。

　　第三是以店做倉(cāng)提升效率。門店布局新穎，集“前置倉(cāng)+線下體驗(yàn)+線上展示”于一體。常規(guī)電商用倉(cāng)做配送，盒馬選擇用店做倉(cāng)，店倉(cāng)一體化：門店貨架即為線上虛擬貨架，讓顧客對(duì)購(gòu)物環(huán)境、商品品類和品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量有更真切的感受，增強(qiáng)客戶的信任感。擁有一套自動(dòng)化運(yùn)貨設(shè)備，在店內(nèi)設(shè)置了300多平方米的合流區(qū)，從前端體驗(yàn)店到后庫(kù)的裝箱，都是由物流帶來(lái)傳送。進(jìn)入門店，消費(fèi)者頭頂就是飛來(lái)飛去的快遞包裹，下方則是琳瑯滿目的食品，設(shè)置十分新穎，消費(fèi)體驗(yàn)非同一般。

　　二、誰(shuí)主沉?。赫l(shuí)是未來(lái)新零售的主導(dǎo)者?

　　馬云曾說(shuō)未來(lái)新零售最大的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)將是線上、線下的結(jié)合，傳統(tǒng)公司、互聯(lián)網(wǎng)公司的結(jié)合。那么，問(wèn)題來(lái)了，在這場(chǎng)由上至下的融合中，究竟是誰(shuí)在滲透誰(shuí)?這場(chǎng)新零售的整合之戰(zhàn)，又將是誰(shuí)整合誰(shuí)?

　　1. 新零售是共同的出路。

　　對(duì)傳統(tǒng)線下商超大佬而言，在電子商務(wù)沖擊下，成本高企、供應(yīng)鏈冗長(zhǎng)等問(wèn)題日益凸顯，紛紛尋求轉(zhuǎn)型，隨著消費(fèi)群體更迭，“觸網(wǎng)”能夠彌補(bǔ)線下渠道的缺陷。

　　對(duì)線上電商巨頭來(lái)說(shuō)，隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)式消費(fèi)，訂制化等要求更高，需求也更加多元化，線上無(wú)法保障體驗(yàn)、訂制化和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等缺陷在新消費(fèi)時(shí)代必將成為電商的致命弱點(diǎn)，因此也必須有線下實(shí)體的支持。

　　新零售出現(xiàn)在線下企業(yè)受沖擊日益嚴(yán)重，線上電子商務(wù)發(fā)展減速苗頭初顯的時(shí)機(jī)，其實(shí)是提醒零售企業(yè)應(yīng)該回歸商業(yè)的本質(zhì)：高效地為消費(fèi)者提供“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品和服務(wù)。線上難以滿足“物美”，線下難以保證“價(jià)廉”，融合線上線下的新零售似乎可以找到了一舉兩得的出路。

　　2. 線上電商的天然優(yōu)勢(shì)。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，新零售這場(chǎng)戰(zhàn)役的號(hào)角是線上巨頭吹響的，線上大佬們或兼并或入股或投資，線下傳統(tǒng)零售企業(yè)在關(guān)店潮迭起的背景下多是被動(dòng)轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型中，線上電商有兩大優(yōu)勢(shì)，一是大數(shù)據(jù)，線上企業(yè)積累的大量消費(fèi)者的交易數(shù)據(jù)，阿里巴巴的云計(jì)算是相當(dāng)著名，也是重要的戰(zhàn)略方向，已為200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)、開(kāi)發(fā)者和政府機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，客戶超過(guò)230萬(wàn)，付費(fèi)用戶達(dá)76.5萬(wàn)。交易數(shù)據(jù)能夠幫助更加清晰的認(rèn)識(shí)消費(fèi)者，從而更好地服務(wù)消費(fèi)者，提供更多價(jià)值增值;而線下企業(yè)銷售數(shù)據(jù)的積累體量是有限的，且真正重視數(shù)據(jù)和做好數(shù)據(jù)采集的并不多。二是壟斷資源，線上電子商務(wù)阿里巴巴和京東雙雄并起，在資本市場(chǎng)上極具號(hào)召力，整合和調(diào)動(dòng)資本的快速集中，整合能力無(wú)比強(qiáng)大。線下零售企業(yè)格局是戰(zhàn)國(guó)七雄，沒(méi)有絕對(duì)地位的領(lǐng)導(dǎo)者，整合能力自然較弱，要想整合線上難度相當(dāng)大，只能選擇被動(dòng)合作，蘇寧電器、永輝超市等無(wú)不如此。

　　線下傳統(tǒng)商超優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在渠道管理上，多年來(lái)對(duì)渠道的經(jīng)營(yíng)，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商等建立了長(zhǎng)期鞏固的利益關(guān)系，積累了豐富的渠道運(yùn)作、庫(kù)存管理等的經(jīng)驗(yàn)和大量專業(yè)性人才，這些都是線上企業(yè)不具備，并且短期來(lái)看難以迅速建立的。所以，電商巨頭都是借助天然優(yōu)勢(shì)，采取收購(gòu)兼并等手段，走捷徑進(jìn)軍新零售。

　　3.新零售勢(shì)必會(huì)由電商巨頭主導(dǎo)。

　　原來(lái)有三：一是電商巨頭建立的線上優(yōu)勢(shì)已經(jīng)牢不可破、無(wú)法撼動(dòng)。線下企業(yè)無(wú)論是要打造一個(gè)像阿里巴巴電子商務(wù)平臺(tái)，還是要打造京東這樣的垂直線上渠道，都幾乎是不可能了，只能被動(dòng)選擇相互合作。萬(wàn)達(dá)也嘗試做線上，為彌補(bǔ)在金融和支付領(lǐng)域的短板，出資3.15億美團(tuán)收購(gòu)第三方支付公司快錢68.7%的股份，欲為其新零售生態(tài)打下了金融基礎(chǔ)，如今卻如同雞肋：食之無(wú)味，棄之可惜。蘇寧電器氣勢(shì)洶洶轉(zhuǎn)型做云商，巨資打造蘇寧易購(gòu)，無(wú)奈最后還是要跟阿里合作。

　　二是線上有巨頭，線下無(wú)領(lǐng)袖。線下商超企業(yè)缺乏像阿里這樣在線上如此號(hào)召力的企業(yè)，勢(shì)必資源調(diào)動(dòng)能力和整合能力弱，新零售可以說(shuō)是再造一種新的業(yè)態(tài)，甚至變革一個(gè)行業(yè)，需要一位真正強(qiáng)大的領(lǐng)袖站出來(lái)，身先士卒，引領(lǐng)變革。永輝、天虹、百聯(lián)、新世紀(jì)等等線下大佬雖然名聲在外，也沒(méi)有一位具有阿里在線上影響力和號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　三是線下零售缺乏基因。既缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，無(wú)法很快適應(yīng)電子商務(wù)的土壤，新零售需要線上線下全渠道融合，如何整合商業(yè)邏輯完全不同的線上，實(shí)乃心有余而力不足。也缺乏變革的基因，近年來(lái)線上的發(fā)展和變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于線下，傳統(tǒng)線下商超多年來(lái)演化緩慢，早已習(xí)慣了步步為營(yíng)的節(jié)奏，同時(shí)商業(yè)模式笨重，難以像IBM一樣成為起舞的大象。

　　三、未來(lái)版圖：三足鼎立抑或四海八荒?

　　定義新零售注定要由電商巨頭來(lái)完成，如此說(shuō)來(lái)，未來(lái)新零售勢(shì)必會(huì)，要不姓“馬”，要么姓“劉”?零售業(yè)未來(lái)的格局就是雙雄并起?

　　1.新零售的三國(guó)演義：阿里、京東、萬(wàn)達(dá)。

　　從目前格局來(lái)看，在這場(chǎng)新零售大戰(zhàn)中，線上線下結(jié)合站隊(duì)已經(jīng)開(kāi)始，三足鼎立的態(tài)勢(shì)逐漸形成，正準(zhǔn)備上演一出三國(guó)演義。首先是兵強(qiáng)馬壯、猛將如云、智囊如雨的“魏國(guó)”——阿里，旗下有百聯(lián)、蘇寧、銀泰、三江購(gòu)物、易果生鮮、盒馬生鮮等，已經(jīng)完成線下的百貨、數(shù)碼家電、生鮮、超市、綜合零售業(yè)的布局，這是電商平臺(tái)第一次擁有如此齊全的線下合作樣本，擁有“挾天子以令諸侯”的號(hào)召力，主導(dǎo)著新零售的未來(lái)。

　　其次是倚靠資本天險(xiǎn)的“吳國(guó)”——京東，旗下有合作的有沃爾瑪、京東到家達(dá)達(dá)、永輝、天天果園等。已經(jīng)完成線下便利店布局、超市布局和生鮮布局。2016年全年凈利潤(rùn)10億元人民幣，較2015年同期增速達(dá)211%，全年GMV達(dá)到9392億人民幣，來(lái)自日用品和其他商品的GMV為人民幣1063億元，同比增長(zhǎng)59%。京東集團(tuán)副總裁、京東商城消費(fèi)品事業(yè)部總裁馮軼表示2017年京東超市將與品牌商融合共贏，成立“雙百億”品牌俱樂(lè)部，幫助至少10個(gè)品牌銷售額過(guò)10億，至少100個(gè)品牌銷售額過(guò)1億，GMV目標(biāo)定為千億元。更關(guān)鍵的是，京東具有致勝的法寶：高效為新零售運(yùn)輸糧草的自建物流，在占據(jù)新零售市場(chǎng)份額上不容小覷。

　　第三是創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的“蜀國(guó)”——萬(wàn)達(dá)，旗下有萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心、飛凡、新華百貨、步步高、五洲國(guó)際等。雖然在布局上慢了一拍，財(cái)大氣粗以先賺一個(gè)億為小目標(biāo)的國(guó)民岳父王健林，在新零售時(shí)代絕不會(huì)束手就擒。一手強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，打造超級(jí)購(gòu)物中心，強(qiáng)流量的吸附能力;另一手努力彌補(bǔ)金融支付和線上電子商務(wù)的缺陷，2015年7月萬(wàn)達(dá)正式推出飛凡，開(kāi)始借助飛凡打通線上線下的結(jié)合，通過(guò)搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施，為其合作的線下購(gòu)物中心提供大數(shù)據(jù)等服務(wù)。未來(lái)在線上的投資力度只增不減，借助萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)強(qiáng)大的流量吸附能力，成為后起之秀實(shí)可預(yù)期。

　　2.未來(lái)的版圖：新零售的四海八荒。

　　新零售未來(lái)版圖，三國(guó)歸晉可能性不大，在長(zhǎng)期的相互平衡下，很可能形成各守其地、各得其所的四海八荒的局面，歷經(jīng)三生三世。

　　一方面，在需求無(wú)限多元，快速迭代的新消費(fèi)時(shí)代，三巨頭無(wú)法滿足每一個(gè)利基市場(chǎng)(Niche Market)。在長(zhǎng)尾型需求下，總有商家可以從一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域入手，獲取一批忠實(shí)的粉絲。例如在天貓?zhí)詫毜拇笃脚_(tái)下，也冒出了聚焦于美妝的聚美優(yōu)品，出現(xiàn)了專門做特賣的唯品會(huì)，形成了專注于時(shí)尚女性消費(fèi)者的蘑菇街等等，脫離于阿里的電子商務(wù)平臺(tái)，打造了自己的江山。

　　另一方面，不少擁有忠實(shí)粉絲的企業(yè)也開(kāi)始了新零售的嘗試，并具有大量的擁躉。在打法上，可以分為線上派和線下派。線上派以互聯(lián)網(wǎng)第一的堅(jiān)果品牌三只松鼠為代表，他們利用自身通過(guò)線上經(jīng)營(yíng)積累的流量和經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)渠道下沉，打造“零食+輕食+水吧集合模式”的線下小型投食店。去年在蕪湖開(kāi)了第一家線下店，取名三只松鼠投食店，開(kāi)業(yè)一個(gè)月銷售額240萬(wàn)，客單價(jià)達(dá)80元。除線上線下同價(jià)的零食產(chǎn)品售賣空間外，“水+輕食”的飲食休閑區(qū)域也是融合跨界的一種嘗試，更能契合歇腳地的概念。從奶茶、咖啡，到蛋糕、甜品，每一款都經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次試吃和篩選，名字也非常有趣，比如“甲乙餅丁”、“貴妃好酥”、“戰(zhàn)斗民族面包”。2017年的開(kāi)店目標(biāo)100家。在創(chuàng)始人章燎原看來(lái)，開(kāi)投食店并不是為了增加銷售，而是增強(qiáng)消費(fèi)者跟品牌之間的互動(dòng)與聯(lián)系，是一次錦上添花。在實(shí)體零售業(yè)寒冬的大背景下，章燎原還是斷言：“投食店的開(kāi)業(yè)對(duì)網(wǎng)上銷售一定會(huì)起到增加的作用，而不是稀釋。

　　線下派以居然之家為代表，首家多業(yè)態(tài)、多渠道經(jīng)營(yíng)、倡導(dǎo)健康飲食的EATOWN怡食家超市，在北京居然之家十里河店開(kāi)幕。怡食家不僅僅是一家購(gòu)物超市，還是健康新生活餐飲服務(wù)的一站式體驗(yàn)店。門店總面積8000平米、賣場(chǎng)4800多平米的怡食家超市，拿出了25-30%的面積做了餐飲及休息區(qū)。為消費(fèi)者帶來(lái)嶄新生活體驗(yàn)的都市農(nóng)場(chǎng)、室內(nèi)花園、名家烹飪教程，青花瓷初體驗(yàn)、進(jìn)口健康美食、精選食材、中西美食餐飲、傳統(tǒng)小吃，精釀啤酒紅酒等體驗(yàn)，滿足了生活中“吃+玩+學(xué)”的健康新生活體驗(yàn)。體驗(yàn)的核心落腳在“慢食”，主張吃當(dāng)?shù)貞?yīng)季的食品，食品的生產(chǎn)符合自然生長(zhǎng)規(guī)律;在都市快節(jié)奏中他們放慢腳步，試著以味蕾和嗅覺(jué)探索生活。這樣的價(jià)值主張和實(shí)踐吸引了一大批忠實(shí)消費(fèi)群體，更創(chuàng)造了零售新業(yè)態(tài)，為用戶提供更多樣化更高端的消費(fèi)選擇。

　　無(wú)可否認(rèn)，不同類型線上與線下企業(yè)的紛紛加入，給了新零售更多玩法和想像空間，但誰(shuí)會(huì)笑到最后?未來(lái)新零售版圖是怎樣?我們拭目以待。