新零售的"三生三世"
執(zhí)牛耳網(wǎng)編輯Aira 發(fā)表于 2017-04-10 19:40
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2017是新零售的元年，新零售也必將是2017的年度關(guān)鍵詞。電商與零售巨頭的每一次新動作，都被看作是對新零售的詮釋。
阿里與京東的戰(zhàn)場也從線上延續(xù)到了線下。阿里巴巴收購三江股份，入股百聯(lián)集團(tuán)，以數(shù)千萬美元投資了盒馬生鮮，借助易果生鮮8.5億入股聯(lián)華超市間接持有了聯(lián)華超市21.17%的股份等等一系列舉動，表明整合線下的決心。京東也不甘示弱，與北京、上海、廣州、哈爾濱等15座城市的數(shù)萬家便利店進(jìn)行戰(zhàn)略合作，收購1號店與沃爾瑪展開深度合作，入股永輝超市并高調(diào)推出超級物種，并表示2017年把京東幫從1.0升級為2.0，開一萬家專賣店，接二連三的大動作向資本市場表明：無論是線上還是線下，京東是阿里的唯一對手!
一、硝煙驟起：超級物種VS盒馬鮮生。
雙方的交戰(zhàn)并非隔岸觀火，最近一次劇烈的交鋒并是，京東系永輝超市推出的新業(yè)態(tài)“超級物種”，阿里系斥巨額投資的“盒馬鮮生”，成了零售界當(dāng)之無愧的兩位“網(wǎng)紅”。單店日流水10萬、線上線下融合、愉悅的店面環(huán)境、極致的購物體驗、餐飲+超市的場景式消費，雖然冤家路窄，但是雙方一系列的打法卻看似不謀而合、不約而同。我們不禁會問，大家對新零售的詮釋竟然如此相同?
1.超級物種的飛仙之路。
“超級物種”不是從天而降，而是步步演化而至，經(jīng)歷了不循序漸進(jìn)的飛仙之路。在此之前，分別經(jīng)歷了“紅標(biāo)店”、“綠標(biāo)店”、“精標(biāo)店”和“會員店”四種業(yè)態(tài)，才有了現(xiàn)在的超級物種。
傳統(tǒng)紅標(biāo)店主要以賣場形式推出，也是我們最常見的店面，定位面向的大眾化、平民化的消費者，商品豐富，價格實惠。
伴隨著消費升級，消費者對體驗、服務(wù)以及購物環(huán)境有了更高的要求，“綠標(biāo)店”應(yīng)運而生。目前新開門店多為綠標(biāo)店，“紅改綠”門店升級也在北上廣等大城市全面展開?！熬G標(biāo)店”裝修風(fēng)格以時尚、大氣的以綠、灰、棕等色調(diào)為主，貨架整體變低，引進(jìn)了大量的高端進(jìn)口商品以及時尚品牌精品，定位相對高端。
商超產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，為了追求差異化競爭，在綠標(biāo)店的基礎(chǔ)上再次升級推出“精標(biāo)店”，用環(huán)境、服務(wù)和體驗鎖定中高端消費者，并嘗試孵化工坊系列。在信息技術(shù)上，通過智能硬件助力門店發(fā)展，選用電子價簽來代替?zhèn)鹘y(tǒng)紙質(zhì)價簽，店員只需在后臺改變信息，商品對應(yīng)的電子價簽便能完成及時變更。在店面設(shè)計上，聘請了德國專業(yè)設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行門店規(guī)劃和形象設(shè)計，通過燈光、陳列、動線設(shè)計及產(chǎn)品區(qū)域分布，打造舒適美觀的購物環(huán)境。
隨著精標(biāo)店日益成熟，中高端消費人群購買力得以論證，消費升級趨勢來臨。同時，流量增速放緩，如何進(jìn)一步提升消費體驗，增強(qiáng)消費者粘性，成為新挑戰(zhàn)。2015年11月在上海開了第一家“會員店”，主要布局在中高端社區(qū)內(nèi)，將線下會員引流到線上消費，形成消費閉環(huán)，滿足會員到家服務(wù)等個性化需求。
超級物種在精標(biāo)店基礎(chǔ)上再次升級，進(jìn)行“超市+餐飲”深度融合后閃亮登場，并合工坊系列實現(xiàn)多重餐廳的結(jié)合模式。2017年1月1日，“超級物種”正式登陸福州，門店單品數(shù)量超過1000種，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機(jī)館和靜候花開花藝館8大物種，消費者可以選擇多種支付方式。不同于其他業(yè)態(tài)的單一餐飲項目，此次超級物種將全部工坊系列組合出擊，意在打造美食夢工廠，提供海鮮、日式三文魚、牛排、面包甜品等諸多餐飲服務(wù)。保障在提供多樣優(yōu)質(zhì)商品，打造現(xiàn)代舒適購物空間的同時，滿足了消費者多樣化的餐飲服務(wù)和互動性需求。不斷進(jìn)化中的永輝打造了超級物種，而超級物種這一全新業(yè)態(tài)，正如其名字一樣，也將追求物種的不斷演化，經(jīng)歷了一次次歷劫而飛升上仙、飛升上神!
2.盒馬鮮生的自帶光環(huán)。
相比而言，盒馬鮮生的橫空出世，如同太子夜華出生就擁有父神的一半法力，沒有經(jīng)過長時間的演化和一次次的歷劫飛升就不可一世，剛出現(xiàn)就備受推崇。
盒馬鮮生儼然是自帶光環(huán)，首家門店一天是大幾十萬的銷售額，線上線下超過1萬單，客單價高達(dá)70元，綜合平效達(dá)到5萬元/平/年，為傳統(tǒng)超市的4-5倍。一個面積只有4500平方的生鮮超市，年預(yù)計可以做到2-3個億的銷量，讓其他超市望塵莫及!同時，實現(xiàn)線上線下的全渠道高度融合，每件商品都有電子標(biāo)簽，可通過app掃碼獲取商品信息并在線上下單，并承諾5公里內(nèi)30分鐘送達(dá)，做到新鮮每一刻，所想即所得。
盒馬鮮生是一種新的零售模式，到底新在哪里?對行業(yè)又會有哪些顛覆?
首先是打造OAO(OnlineAnd Offline)消費閉環(huán)。不接受現(xiàn)金付款，只接受支付寶付款。消費者到店消費時，需要安裝APP，然后再注冊成為其會員，通過支付寶完成付款;支付寶付款可以形成大數(shù)據(jù)、廣告、營銷價值，以填補O2O成本。同時，讓每位到店消費者成為其會員，不僅可以增強(qiáng)消費過程的流暢性，更重要的是能夠增加與用戶的粘性，打造消費閉環(huán)。借助大數(shù)據(jù)深耕會員價值，提高用戶粘性，是傳統(tǒng)的線下體驗店所比不了的。
其次是極致的購物體驗。店里售賣103個國家超過3000多種商品，其中80%是食品，生鮮產(chǎn)品占到20%。售賣的產(chǎn)品分為肉類、水產(chǎn)、水果素材、南北干貨，米面油糧、烘培、熟食、燒烤以及日式料理等，分區(qū)明細(xì)，指引清晰，方便顧客挑選。還有來自世界各地的鮮活海鮮，如俄羅斯紅毛蟹、波士頓龍蝦、澳洲帝王蟹等，雖然定價較高，但相比相同新鮮度和品質(zhì)的生鮮，還具一定價格優(yōu)勢。同時，把“餐廳”納入實體店吸引流量，讓消費者有了更多逛店理由，也讓店內(nèi)生鮮產(chǎn)品有了更多銷售出口。盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)占地200平米左右，里面設(shè)置了五張四方桌子，深受消費者歡迎。此外，為配合精品超市的定位，店內(nèi)還設(shè)有百貨、鮮花等商品區(qū)，基本滿足人們的生活需求。
第三是以店做倉提升效率。門店布局新穎，集“前置倉+線下體驗+線上展示”于一體。常規(guī)電商用倉做配送，盒馬選擇用店做倉，店倉一體化：門店貨架即為線上虛擬貨架，讓顧客對購物環(huán)境、商品品類和品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量有更真切的感受，增強(qiáng)客戶的信任感。擁有一套自動化運貨設(shè)備，在店內(nèi)設(shè)置了300多平方米的合流區(qū)，從前端體驗店到后庫的裝箱，都是由物流帶來傳送。進(jìn)入門店，消費者頭頂就是飛來飛去的快遞包裹，下方則是琳瑯滿目的食品，設(shè)置十分新穎，消費體驗非同一般。
二、誰主沉浮：誰是未來新零售的主導(dǎo)者?
馬云曾說未來新零售最大的機(jī)會和挑戰(zhàn)將是線上、線下的結(jié)合，傳統(tǒng)公司、互聯(lián)網(wǎng)公司的結(jié)合。那么，問題來了，在這場由上至下的融合中，究竟是誰在滲透誰?這場新零售的整合之戰(zhàn)，又將是誰整合誰?
1. 新零售是共同的出路。
對傳統(tǒng)線下商超大佬而言，在電子商務(wù)沖擊下，成本高企、供應(yīng)鏈冗長等問題日益凸顯，紛紛尋求轉(zhuǎn)型，隨著消費群體更迭，“觸網(wǎng)”能夠彌補線下渠道的缺陷。
對線上電商巨頭來說，隨著消費升級，消費者對體驗式消費，訂制化等要求更高，需求也更加多元化，線上無法保障體驗、訂制化和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等缺陷在新消費時代必將成為電商的致命弱點，因此也必須有線下實體的支持。
新零售出現(xiàn)在線下企業(yè)受沖擊日益嚴(yán)重，線上電子商務(wù)發(fā)展減速苗頭初顯的時機(jī)，其實是提醒零售企業(yè)應(yīng)該回歸商業(yè)的本質(zhì)：高效地為消費者提供“物美價廉”的產(chǎn)品和服務(wù)。線上難以滿足“物美”，線下難以保證“價廉”，融合線上線下的新零售似乎可以找到了一舉兩得的出路。
2. 線上電商的天然優(yōu)勢。
毫無疑問，新零售這場戰(zhàn)役的號角是線上巨頭吹響的，線上大佬們或兼并或入股或投資，線下傳統(tǒng)零售企業(yè)在關(guān)店潮迭起的背景下多是被動轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型中，線上電商有兩大優(yōu)勢，一是大數(shù)據(jù)，線上企業(yè)積累的大量消費者的交易數(shù)據(jù)，阿里巴巴的云計算是相當(dāng)著名，也是重要的戰(zhàn)略方向，已為200多個國家和地區(qū)的企業(yè)、開發(fā)者和政府機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，客戶超過230萬，付費用戶達(dá)76.5萬。交易數(shù)據(jù)能夠幫助更加清晰的認(rèn)識消費者，從而更好地服務(wù)消費者，提供更多價值增值;而線下企業(yè)銷售數(shù)據(jù)的積累體量是有限的，且真正重視數(shù)據(jù)和做好數(shù)據(jù)采集的并不多。二是壟斷資源，線上電子商務(wù)阿里巴巴和京東雙雄并起，在資本市場上極具號召力，整合和調(diào)動資本的快速集中，整合能力無比強(qiáng)大。線下零售企業(yè)格局是戰(zhàn)國七雄，沒有絕對地位的領(lǐng)導(dǎo)者，整合能力自然較弱，要想整合線上難度相當(dāng)大，只能選擇被動合作，蘇寧電器、永輝超市等無不如此。
線下傳統(tǒng)商超優(yōu)勢主要體現(xiàn)在渠道管理上，多年來對渠道的經(jīng)營，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商等建立了長期鞏固的利益關(guān)系，積累了豐富的渠道運作、庫存管理等的經(jīng)驗和大量專業(yè)性人才，這些都是線上企業(yè)不具備，并且短期來看難以迅速建立的。所以，電商巨頭都是借助天然優(yōu)勢，采取收購兼并等手段，走捷徑進(jìn)軍新零售。
3.新零售勢必會由電商巨頭主導(dǎo)。
原來有三：一是電商巨頭建立的線上優(yōu)勢已經(jīng)牢不可破、無法撼動。線下企業(yè)無論是要打造一個像阿里巴巴電子商務(wù)平臺，還是要打造京東這樣的垂直線上渠道，都幾乎是不可能了，只能被動選擇相互合作。萬達(dá)也嘗試做線上，為彌補在金融和支付領(lǐng)域的短板，出資3.15億美團(tuán)收購第三方支付公司快錢68.7%的股份，欲為其新零售生態(tài)打下了金融基礎(chǔ)，如今卻如同雞肋：食之無味，棄之可惜。蘇寧電器氣勢洶洶轉(zhuǎn)型做云商，巨資打造蘇寧易購，無奈最后還是要跟阿里合作。
二是線上有巨頭，線下無領(lǐng)袖。線下商超企業(yè)缺乏像阿里這樣在線上如此號召力的企業(yè)，勢必資源調(diào)動能力和整合能力弱，新零售可以說是再造一種新的業(yè)態(tài)，甚至變革一個行業(yè)，需要一位真正強(qiáng)大的領(lǐng)袖站出來，身先士卒，引領(lǐng)變革。永輝、天虹、百聯(lián)、新世紀(jì)等等線下大佬雖然名聲在外，也沒有一位具有阿里在線上影響力和號召力的領(lǐng)導(dǎo)者。
三是線下零售缺乏基因。既缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，無法很快適應(yīng)電子商務(wù)的土壤，新零售需要線上線下全渠道融合，如何整合商業(yè)邏輯完全不同的線上，實乃心有余而力不足。也缺乏變革的基因，近年來線上的發(fā)展和變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于線下，傳統(tǒng)線下商超多年來演化緩慢，早已習(xí)慣了步步為營的節(jié)奏，同時商業(yè)模式笨重，難以像IBM一樣成為起舞的大象。
三、未來版圖：三足鼎立抑或四海八荒?
定義新零售注定要由電商巨頭來完成，如此說來，未來新零售勢必會，要不姓“馬”，要么姓“劉”?零售業(yè)未來的格局就是雙雄并起?
1.新零售的三國演義：阿里、京東、萬達(dá)。
從目前格局來看，在這場新零售大戰(zhàn)中，線上線下結(jié)合站隊已經(jīng)開始，三足鼎立的態(tài)勢逐漸形成，正準(zhǔn)備上演一出三國演義。首先是兵強(qiáng)馬壯、猛將如云、智囊如雨的“魏國”——阿里，旗下有百聯(lián)、蘇寧、銀泰、三江購物、易果生鮮、盒馬生鮮等，已經(jīng)完成線下的百貨、數(shù)碼家電、生鮮、超市、綜合零售業(yè)的布局，這是電商平臺第一次擁有如此齊全的線下合作樣本，擁有“挾天子以令諸侯”的號召力，主導(dǎo)著新零售的未來。
其次是倚靠資本天險的“吳國”——京東，旗下有合作的有沃爾瑪、京東到家達(dá)達(dá)、永輝、天天果園等。已經(jīng)完成線下便利店布局、超市布局和生鮮布局。2016年全年凈利潤10億元人民幣，較2015年同期增速達(dá)211%，全年GMV達(dá)到9392億人民幣，來自日用品和其他商品的GMV為人民幣1063億元，同比增長59%。京東集團(tuán)副總裁、京東商城消費品事業(yè)部總裁馮軼表示2017年京東超市將與品牌商融合共贏，成立“雙百億”品牌俱樂部，幫助至少10個品牌銷售額過10億，至少100個品牌銷售額過1億，GMV目標(biāo)定為千億元。更關(guān)鍵的是，京東具有致勝的法寶：高效為新零售運輸糧草的自建物流，在占據(jù)新零售市場份額上不容小覷。
第三是創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的“蜀國”——萬達(dá)，旗下有萬達(dá)購物中心、飛凡、新華百貨、步步高、五洲國際等。雖然在布局上慢了一拍，財大氣粗以先賺一個億為小目標(biāo)的國民岳父王健林，在新零售時代絕不會束手就擒。一手強(qiáng)化自身優(yōu)勢，打造超級購物中心，強(qiáng)流量的吸附能力;另一手努力彌補金融支付和線上電子商務(wù)的缺陷，2015年7月萬達(dá)正式推出飛凡，開始借助飛凡打通線上線下的結(jié)合，通過搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施，為其合作的線下購物中心提供大數(shù)據(jù)等服務(wù)。未來在線上的投資力度只增不減，借助萬達(dá)廣場強(qiáng)大的流量吸附能力，成為后起之秀實可預(yù)期。
2.未來的版圖：新零售的四海八荒。
新零售未來版圖，三國歸晉可能性不大，在長期的相互平衡下，很可能形成各守其地、各得其所的四海八荒的局面，歷經(jīng)三生三世。
一方面，在需求無限多元，快速迭代的新消費時代，三巨頭無法滿足每一個利基市場(Niche Market)。在長尾型需求下，總有商家可以從一個細(xì)分領(lǐng)域入手，獲取一批忠實的粉絲。例如在天貓?zhí)詫毜拇笃脚_下，也冒出了聚焦于美妝的聚美優(yōu)品，出現(xiàn)了專門做特賣的唯品會，形成了專注于時尚女性消費者的蘑菇街等等，脫離于阿里的電子商務(wù)平臺，打造了自己的江山。
另一方面，不少擁有忠實粉絲的企業(yè)也開始了新零售的嘗試，并具有大量的擁躉。在打法上，可以分為線上派和線下派。線上派以互聯(lián)網(wǎng)第一的堅果品牌三只松鼠為代表，他們利用自身通過線上經(jīng)營積累的流量和經(jīng)驗，通過渠道下沉，打造“零食+輕食+水吧集合模式”的線下小型投食店。去年在蕪湖開了第一家線下店，取名三只松鼠投食店，開業(yè)一個月銷售額240萬，客單價達(dá)80元。除線上線下同價的零食產(chǎn)品售賣空間外，“水+輕食”的飲食休閑區(qū)域也是融合跨界的一種嘗試，更能契合歇腳地的概念。從奶茶、咖啡，到蛋糕、甜品，每一款都經(jīng)過無數(shù)次試吃和篩選，名字也非常有趣，比如“甲乙餅丁”、“貴妃好酥”、“戰(zhàn)斗民族面包”。2017年的開店目標(biāo)100家。在創(chuàng)始人章燎原看來，開投食店并不是為了增加銷售，而是增強(qiáng)消費者跟品牌之間的互動與聯(lián)系，是一次錦上添花。在實體零售業(yè)寒冬的大背景下，章燎原還是斷言：“投食店的開業(yè)對網(wǎng)上銷售一定會起到增加的作用，而不是稀釋。
線下派以居然之家為代表，首家多業(yè)態(tài)、多渠道經(jīng)營、倡導(dǎo)健康飲食的EATOWN怡食家超市，在北京居然之家十里河店開幕。怡食家不僅僅是一家購物超市，還是健康新生活餐飲服務(wù)的一站式體驗店。門店總面積8000平米、賣場4800多平米的怡食家超市，拿出了25-30%的面積做了餐飲及休息區(qū)。為消費者帶來嶄新生活體驗的都市農(nóng)場、室內(nèi)花園、名家烹飪教程，青花瓷初體驗、進(jìn)口健康美食、精選食材、中西美食餐飲、傳統(tǒng)小吃，精釀啤酒紅酒等體驗，滿足了生活中“吃+玩+學(xué)”的健康新生活體驗。體驗的核心落腳在“慢食”，主張吃當(dāng)?shù)貞?yīng)季的食品，食品的生產(chǎn)符合自然生長規(guī)律;在都市快節(jié)奏中他們放慢腳步，試著以味蕾和嗅覺探索生活。這樣的價值主張和實踐吸引了一大批忠實消費群體，更創(chuàng)造了零售新業(yè)態(tài)，為用戶提供更多樣化更高端的消費選擇。
無可否認(rèn)，不同類型線上與線下企業(yè)的紛紛加入，給了新零售更多玩法和想像空間，但誰會笑到最后?未來新零售版圖是怎樣?我們拭目以待。
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