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新加坡控股集團(tuán)The Marketing Group的股價(jià)出現(xiàn)下滑，并引發(fā)了不小爭(zhēng)議，而這些消息也表明這家公司正在進(jìn)行代理模式的創(chuàng)新。

　　The Marketing Group坦言公司現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，并且提出了可能的解決方案，希望能在未來(lái)打一個(gè)漂亮的翻身戰(zhàn)。作為一個(gè)控股集團(tuán)，The Marketing Group旗下?lián)碛?8家廣告公司。盡管如此，眼下許多獨(dú)立小廣告公司正在積極尋覓下一個(gè)出路，希望能最大限度地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，并且為客戶提供最好的服務(wù)。

　　Goodstuph創(chuàng)始人帕特·羅(Pat Law)認(rèn)為，將獨(dú)立廣告公司與大型廣告公司相提并論是“不公平的”。

　　“挑戰(zhàn)一直都存在，無(wú)論是大型廣告公司還是獨(dú)立廣告公司。棘手的業(yè)務(wù)對(duì)于任何性質(zhì)的公司來(lái)說(shuō)都是麻煩，”帕特·羅說(shuō)。“我們不用像大公司那樣擔(dān)心高額開(kāi)支，但反過(guò)來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們遇到困難時(shí)，也不會(huì)有靠山來(lái)幫助我們，”她補(bǔ)充道。

　　獨(dú)立廣告公司的資源總是捉襟見(jiàn)肘，羅更愿意把資源聚焦到手頭的業(yè)務(wù)上，而不愿意放長(zhǎng)線釣大魚。

　　“特別是從廣告投放角度來(lái)說(shuō)，資源當(dāng)然是一個(gè)問(wèn)題。在絕大多數(shù)時(shí)候，當(dāng)我們拒絕投放一個(gè)創(chuàng)意方案時(shí)，那是因?yàn)槲覀兪诸^已經(jīng)有案子。眼前的事永遠(yuǎn)是最重要的事，我們寧可在那些相信我們的客戶身上投入時(shí)間，也不愿意去哄騙新的客戶做一錘子水買賣，”帕特·羅說(shuō)。

　　獨(dú)立廣告公司IN.FOM的主理合伙人Wong Voal Voal并不認(rèn)同羅的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，獨(dú)立廣告公司在資源方面的劣勢(shì)正在逐漸消失。

　　“IN.FOM經(jīng)常承接大型廣告公司的地區(qū)業(yè)務(wù)。我們覺(jué)得，相較于大型廣告公司，獨(dú)立廣告公司在這個(gè)地區(qū)的資源、規(guī)模、品牌知名度等方面并沒(méi)有太大劣勢(shì)，”Wong說(shuō)?！安簧偈袌?chǎng)變化因素促成了這一局面，其中就包括預(yù)算壓縮、新客戶需求、優(yōu)質(zhì)人才缺口以及傳媒機(jī)構(gòu)的選擇興趣點(diǎn)變得多元等等。當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)依然存在著全球性的傳媒收購(gòu)行為，而像我們這樣的獨(dú)立廣告公司將被排除在外。但是，在快速發(fā)展的市場(chǎng)中，獨(dú)立廣告公司正在變得更受歡迎，因?yàn)樾骂I(lǐng)域企業(yè)對(duì)于廣告活動(dòng)的機(jī)動(dòng)性、創(chuàng)意和專業(yè)性方面的要求變得越來(lái)越高，”他補(bǔ)充說(shuō)。

　　Mutant Communications首席執(zhí)行官約瑟夫·巴拉特(Joseph Barratt)承認(rèn)，獨(dú)立廣告公司時(shí)不時(shí)就會(huì)遇到品牌知名度的問(wèn)題，在獲得新合作伙伴上也存在難度。

　　“在早期，缺乏品牌知名度和客戶滿意度相較于知名廣告公司較低的情況是我們面臨的主要挑戰(zhàn)。很多大公司喜歡與大型廣告公司合作，因?yàn)樗鼈冇X(jué)得這樣的選擇更安全，即使這可能并不是最好的選擇，”巴拉特說(shuō)。

　　“找到一個(gè)想要不走尋常路的合作公司，或者說(shuō)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)熱衷于建立非常規(guī)合作關(guān)系的品牌，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。事實(shí)上，這樣的公司并不在少數(shù)。我們現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始為多家大品牌提供服務(wù)，但成功的訣竅除了尋找志趣相投的合作公司之外，還必須讓他們記住我們的名字，并把我們視作一家高質(zhì)量、可靠的廣告公司。

　　“我們的收入在一年的時(shí)間中達(dá)到了100萬(wàn)美元，折算到每月差不多有8.5萬(wàn)美元，我們從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始騰飛。此后，我們的營(yíng)收在短短六個(gè)月內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了翻番，我們的團(tuán)隊(duì)規(guī)模顯著擴(kuò)大了。我們也因此有了一個(gè)嶄新的行業(yè)地位。我們有了說(shuō)不的底氣，我們可以拒絕不感興趣的商業(yè)機(jī)會(huì)，這讓我們倍感振奮，我們可以將注意力放在業(yè)務(wù)的可持續(xù)性增長(zhǎng)以及那些珍視合作關(guān)系的客戶上，”他補(bǔ)充說(shuō)。

　　基于利害關(guān)系的聯(lián)姻

　　當(dāng)小廣告公司不斷想辦法與大傳媒集團(tuán)抗衡的時(shí)候，大型控股公司也沒(méi)有停下兼并的腳步。

　　Goodstuph的帕特·羅認(rèn)為，這反映出市場(chǎng)的真實(shí)情況，并且很可能在短時(shí)內(nèi)提振“大公司”的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

　　“我認(rèn)為這或許是經(jīng)濟(jì)增速放緩的體現(xiàn)。而收購(gòu)一家當(dāng)?shù)貜V告公司，并將其營(yíng)收納入到集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀況中，可能比奢求集團(tuán)業(yè)務(wù)的有機(jī)增長(zhǎng)更為實(shí)際，”帕特·羅說(shuō)。

　　盡管如此，羅并沒(méi)有把賣掉公司當(dāng)成出路，但也并不排斥未來(lái)可能的并購(gòu)邀約。

　　“我并不認(rèn)為，將GOODSTUPH出售給其他公司會(huì)折損品牌的吸引力。這是一場(chǎng)聯(lián)姻，不是嗎?首先，這塊石頭必須有足夠的規(guī)模，但同時(shí)，如果我們無(wú)法與這塊石頭友善相處，那么無(wú)論這塊石頭再怎么大，我們都不會(huì)同意合作的。志趣相投和協(xié)同合作也是重要的指標(biāo)。因此如果有合適的公司，我們會(huì)同意合作，”羅說(shuō)。

　　“話雖這么說(shuō)，但GOODSTUPH從來(lái)不是一家以被收購(gòu)為出發(fā)點(diǎn)的公司，我們作出的決定從不基于短期的收益。我絕不可能通過(guò)削減報(bào)價(jià)來(lái)爭(zhēng)取更多的地方客戶，并且以此為資本，說(shuō)服大廣告公司認(rèn)可我們的資質(zhì)。

　　IN.FOM的Wong則認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)折射出其他地區(qū)的商業(yè)力量正嘗試在快速發(fā)展的市場(chǎng)中進(jìn)行角力。

　　“企業(yè)并購(gòu)在亞太等經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的地區(qū)將變得非常普遍，而美國(guó)、歐洲地區(qū)市場(chǎng)的發(fā)展則相對(duì)滯緩。一個(gè)繁榮的地區(qū)市場(chǎng)一般擁有兩種類型的廣告公司：一邊以熱情和強(qiáng)烈的歸屬感為創(chuàng)立基石;而另一邊則以最終被大公司收購(gòu)為目的，”Wong說(shuō)。

　　收購(gòu)的商業(yè)模式，在The Marketing Group這樣的集團(tuán)看來(lái)，依然是有吸引力的。

　　“去年，我們公司排在WPP和日本電通之后，是世界上兼并活動(dòng)最多的廣告公司。我們做了大量的整合和重組工作，最終將18家廣告公司安插在四個(gè)商業(yè)部門中，通過(guò)一個(gè)有效的組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)各部門之間的合作，” Marketing Group的首席執(zhí)行官亞當(dāng)·格雷厄姆(Adam Graham)說(shuō)。

　　“這還只是剛開(kāi)始。去年，我們經(jīng)歷了陣痛期，但我們很快就憑借著成熟的體系設(shè)置進(jìn)入了全新的發(fā)展階段，并計(jì)劃完善我們?cè)诎拇罄麃?、新加坡、英?guó)和美國(guó)等中心國(guó)家提供的服務(wù)，”他說(shuō)。

　　SI投資的總監(jiān)Alyssiah Tsui參與了不少?gòu)V告行業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)。她表示，當(dāng)獨(dú)立廣告公司和控股公司簽訂了并購(gòu)意向書或者諒解備忘錄之后，并購(gòu)基本很少破裂。

　　“一旦雙方確認(rèn)了彼此的戰(zhàn)略協(xié)同性，并且同意了基本的商業(yè)條款，那么這樁賣買達(dá)成的幾率高達(dá)95%，”Tsui說(shuō)。

　　盡管如此，還是出現(xiàn)過(guò)交易破裂的情況，例如地區(qū)商業(yè)部門表示愿意收購(gòu)，但卻遭到了總部的駁回。

　　Tsui認(rèn)為，交易失敗主要有以下幾個(gè)原因：

　　目標(biāo)公司認(rèn)為，收購(gòu)公司會(huì)為它們提供客戶，或者將大項(xiàng)目交付給它們——但這鮮有發(fā)生

　　目標(biāo)公司未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期收入

　　收購(gòu)公司可能并不清楚這樁賣買的真正價(jià)值在哪里?

　　目標(biāo)公司的創(chuàng)始人通常是企業(yè)家，他們很難接受為別人打工的這個(gè)事實(shí)

　　盡管如此，Tsui仍然相信，并購(gòu)交易對(duì)于獨(dú)立廣告公司仍然有吸引力，她拿Finn和WE作為例子?！靶V告公司更靈活、更具創(chuàng)意，給收購(gòu)方提供的內(nèi)容也更多，因此小公司的相互合并要比大公司的兼并方案更具吸引力，”Tsui說(shuō)。

　　獨(dú)立廣告公司模式的未來(lái)

　　就在獨(dú)立廣告公司積極尋覓的出路之時(shí)，WE Communications發(fā)起了一個(gè)名為The Plus Network的替代模式。

　　“不同于傳統(tǒng)大型廣告公司模式，The PLUS Network是一個(gè)聯(lián)合方案，它將客戶需求，而不是甲方老板的需求放在首位，后者通常最關(guān)注的是下一季度利潤(rùn)目標(biāo)，”WE Communications的首席執(zhí)行官梅麗莎·瓦格納·佐金(Melissa Waggener Zorkin)說(shuō)。

　　該模式聯(lián)合了WE、The Garrigan Lyman Group等6家公司，作為一個(gè)獨(dú)立品牌，為整個(gè)快速發(fā)展的媒體生態(tài)環(huán)境提供集成服務(wù)能力。The PLUS Network表示，六家公司的全球訂單已經(jīng)超過(guò)3億美元，在規(guī)模和作業(yè)能力上已經(jīng)足以同控股集團(tuán)公司抗衡。

　　WE Communications相信，獨(dú)立廣告公司的新商業(yè)模式仍然優(yōu)于大型廣告公司。

　　Mutant的巴拉特表示，獨(dú)立廣告公司提出的價(jià)值主張極其重要。

　　“不同類型的廣告公司應(yīng)該有不同的商業(yè)模式。我們最主要的目標(biāo)就是提供宏大的價(jià)值主張。宏大的價(jià)值主張并不廉價(jià)。當(dāng)然我們的報(bào)價(jià)也不低，但相較于大公司同等規(guī)模的廣告提案，開(kāi)價(jià)往往在兩倍以上，但即便如此，我們還有15-25%的利潤(rùn)空間?！卑屠卣f(shuō)。

　　“我討厭無(wú)效的會(huì)議、亂七八糟的座談會(huì)和不必要的回報(bào)。如果沒(méi)有這些浪費(fèi)時(shí)間的流程，我們能更好地完成任務(wù)。世界正在先前發(fā)展。在我的字典里沒(méi)有自傲這個(gè)詞?？蛻舻戎覀兘鉀Q棘手的問(wèn)題，他們想要把事情做得更完美，同時(shí)他們也希望能立刻出成果，我完全理解他們的需求?！卑屠卣勂鹱约旱闹鲝垥r(shí)說(shuō)。