前言：

“請(qǐng)問，美國(guó)男孩打籃球，與中國(guó)男孩打籃球有什么不同？”

答案是：“美國(guó)男孩基本在木地板和塑膠地板上打球。而中國(guó)男孩，因場(chǎng)地有限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的籃球鞋，彈性是重要考核指標(biāo)；而后者的鞋子，更關(guān)心如何才能不傷到腳?！?[1]

因此，安踏將其核心產(chǎn)品跑鞋定位“水泥地殺手”。這是在“產(chǎn)品主權(quán)時(shí)代”，安踏集團(tuán)掌門人丁世忠對(duì)當(dāng)時(shí)年輕一代的消費(fèi)洞察。

隨著我國(guó)邁入“大國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，我們現(xiàn)在對(duì)安踏的討論已很少提及“水泥地”標(biāo)簽，更多是“新國(guó)貨品牌”的第一印象。在品牌形象不斷進(jìn)階的大背景下，丁世忠對(duì)品牌的用戶定位從“買得起”向“想要買”方向升級(jí)——這是他在“消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代”下，對(duì)新一代年輕者消費(fèi)習(xí)性的敏銳洞察。

為了順應(yīng)消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的到來，安踏集團(tuán)在2020年8月宣告了DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在這一年半時(shí)間里，安踏DTC轉(zhuǎn)型也初戰(zhàn)告捷。

根據(jù)其剛剛發(fā)布的2021年財(cái)報(bào)，安踏終結(jié)了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾NIKE+Adidas的“雙超”格局，其2021年?duì)I收達(dá)到493.3億元直逼耐克。至于業(yè)績(jī)向好的原因，安踏在財(cái)報(bào)中也表示DTC轉(zhuǎn)型成效是業(yè)績(jī)提振的原因之一。[2]

外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。隨著安踏DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略大張旗鼓地進(jìn)行，我們不禁產(chǎn)生以下疑問：

• 安踏進(jìn)行DTC轉(zhuǎn)型是主動(dòng)而為，還是迫不得已？

• 安踏借助DTC模式，最想解決的核心痛點(diǎn)是什么？

• 安踏為何能讓其全國(guó)32家經(jīng)銷商心甘情愿配合DTC轉(zhuǎn)型？

• 安踏DTC轉(zhuǎn)型的真實(shí)成效如何，又提升了哪些核心指標(biāo)？

• 安踏與NIKE、lululemon主推的DTC模式有何本質(zhì)區(qū)別？

• 
  

安踏作為國(guó)內(nèi)最大的體育用品集團(tuán)，其DTC轉(zhuǎn)型的核心思想和方法固然可以為其他傳統(tǒng)品牌提供藍(lán)本參考。不過增長(zhǎng)黑盒經(jīng)過一個(gè)月的潛心研究，結(jié)合數(shù)據(jù)分析、專家訪談等交叉驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)市面上大多數(shù)人對(duì)安踏的DTC模式存在很深的誤解。具體解釋我們會(huì)在后面的文章中會(huì)進(jìn)行詳盡闡述。這里，我們先將關(guān)于安踏DTC轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)觀察提煉如下：

• DTC轉(zhuǎn)型是安踏突破從量變到質(zhì)變、尋找新增長(zhǎng)曲線的有效手段

• DTC變革的核心思想是從渠道向品牌思維轉(zhuǎn)變，品牌升級(jí)是安踏的終極目標(biāo)

• 安踏DTC順利轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是，安踏直接或間接控股了約46%的分銷商

• 安踏商業(yè)模式「DTC化」創(chuàng)新成果顯著，成為「DTC品牌」尚需更多探索

接下來，我們將圍繞安踏“為什么要進(jìn)行DTC轉(zhuǎn)型”、“如何高效落地DTC戰(zhàn)略”以及“DTC轉(zhuǎn)型取得真實(shí)成效”三大維度展開論述，希望可以幫助各位加深對(duì)DTC模式的理解和思考。

1. 安踏的困頓與DTC救贖

從安踏老板丁世忠?guī)е?00雙鞋北漂，到如今躋身為運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域世界三雄，安踏在運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域一騎絕塵。

如今安踏正值“而立之年”，縱觀其30多年發(fā)展征程，看似一路披荊斬棘，實(shí)際上高速增長(zhǎng)的背后也曾經(jīng)歷了多次內(nèi)外危機(jī)。安踏應(yīng)對(duì)每次潛在危機(jī)的第一原則是“困則變，變則通”。

幸運(yùn)的是，在每一次變革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，安踏踩準(zhǔn)了節(jié)奏并完成了多次轉(zhuǎn)型嬗變。當(dāng)把應(yīng)對(duì)危機(jī)當(dāng)成了一種習(xí)慣，隨著實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積累，安踏也就逐漸成為了一家真正意義上的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型公司。

現(xiàn)回頭看來，安踏2020年8月重磅祭出的DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，看似是高速發(fā)展時(shí)期的主動(dòng)作為，但若洞觀安踏主品牌發(fā)展全貌，DTC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是其“內(nèi)外紓困”不得已而為之的必然選擇。

1.1 外部誘因：行業(yè)擴(kuò)張的“后遺癥”

熟悉服飾行業(yè)的朋友應(yīng)該知道，在2008年北京奧運(yùn)的激發(fā)下，運(yùn)動(dòng)品牌大量備貨、積極擴(kuò)張，最終導(dǎo)致行業(yè)過度擴(kuò)張，存貨堆積過剩。整個(gè)服飾行業(yè)在2010年-2011年出現(xiàn)了“物極必反”的極限點(diǎn)。

事實(shí)上，2010-2011年的服裝行業(yè)的危機(jī)是典型的虛假極限點(diǎn)，是傳統(tǒng)批發(fā)模式的極點(diǎn)，是運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)對(duì)虛假極限點(diǎn)的一次修復(fù)波動(dòng)。[3]

安踏的戰(zhàn)略前瞻性就體現(xiàn)在了對(duì)當(dāng)時(shí)行業(yè)大勢(shì)的判斷。他們洞察到行業(yè)庫(kù)存壓力的高企并不意味著真實(shí)極點(diǎn)的到來。安踏反其道而行之，率先對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行了創(chuàng)新——品牌從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向?yàn)榱闶蹖?dǎo)向。安踏當(dāng)時(shí)的“急救措施”是，通過砍單、謹(jǐn)慎拓店、以工廠店和折扣店來處理庫(kù)存，早于一眾品牌度過行業(yè)庫(kù)存危機(jī)，并于2013年正式提出向品牌零售模式轉(zhuǎn)型。[4]

雖然成功依靠零售模式渡過了危機(jī)，但通過簡(jiǎn)單的打折清倉(cāng)來解決，在零售體系還不完善的情況下，庫(kù)存壓力并未得到根治。安踏在最近十年期間，庫(kù)存壓力的余溫猶在，并且存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)逐漸增加。加上疫情影響，大部分線下門店“停擺”，庫(kù)存危機(jī)二度襲來。

從上圖可以看出，安踏存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)雖然低于同行，但其在2011年之后庫(kù)存天數(shù)一直在逐步上升。增長(zhǎng)黑盒了解到，2019年安踏的庫(kù)銷比已經(jīng)上升到了6.5 ，相當(dāng)于壓了半年的庫(kù)存在各個(gè)渠道里。從行業(yè)的視角來看，此項(xiàng)指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到了行業(yè)警戒線。不過，需要解釋的是，安踏存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2020年達(dá)到峰值，是因受到了經(jīng)銷商轉(zhuǎn)直營(yíng)時(shí)回收存貨和疫情的雙重因素影響。

安踏通過打折促銷的方式來度過危機(jī)，不僅傷害品牌力，且不解決本質(zhì)問題。而利用DTC模式，可以有效把控渠道和消費(fèi)者需求，根據(jù)消費(fèi)者需求調(diào)整庫(kù)存，解決實(shí)質(zhì)難題。

1.2 內(nèi)部紓困：增長(zhǎng)需從“量”到“質(zhì)”

前面從客觀環(huán)境分析了安踏所面臨的潛伏危機(jī)，下面我們來剖析安踏自身經(jīng)營(yíng)問題。

縱觀安踏發(fā)展歷史，在過去幾十年的時(shí)間里，渠道優(yōu)勢(shì)成就了安踏的快速擴(kuò)張。但渠道擴(kuò)張的下沉空間有限的，依靠經(jīng)銷商快速拓店并以“規(guī)模制勝”的方式在最近幾年顯然失效了，這對(duì)安踏來說有點(diǎn)“成也蕭何敗也蕭何”的意味了。增長(zhǎng)黑盒研究發(fā)現(xiàn)，安踏在“非DTC時(shí)代”，其自身運(yùn)營(yíng)模式面臨如下三大痛點(diǎn)：

第一，安踏產(chǎn)品力不足，與終端用戶離得太遠(yuǎn)，把握不住用戶需求。

安踏依靠OEM代加工出身，幾乎整個(gè)“晉江系”品牌早期在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上主要是以模仿為主。在物質(zhì)匱乏追求性價(jià)比的時(shí)代，這種做法無疑沒有大問題。但對(duì)于現(xiàn)在追求“心價(jià)比”的當(dāng)代年輕消費(fèi)群體來說，他們需要更多酷炫的設(shè)計(jì)與產(chǎn)品故事，需要更多地與品牌產(chǎn)生互動(dòng)。

第二，全國(guó)上下只有一盤貨，無法滿足各地區(qū)差異化的需求。

據(jù)增長(zhǎng)黑盒了解，安踏90%的SKU基本都是重復(fù)款，尤其是在2020年之前1～9線城市的貨品分布基本沒有區(qū)別。但不同城市之間客群需求不同，低線城市和高線城市的商品布局亟待差異化。

第三，門店運(yùn)營(yíng)效率低下，開店的空間飽和，增長(zhǎng)需要從“量變”到“質(zhì)變”。

從門店運(yùn)營(yíng)端來看，安踏門店增速自2009年整體呈現(xiàn)明顯的放緩趨勢(shì)；其門店數(shù)量在2019年達(dá)到峰值后也開始減少，2020年全國(guó)安踏品牌(包括安踏兒童)門店總數(shù)從2019年的峰值10516家，減少了594家至9922家。[5]

可見安踏的線下拓店空間已經(jīng)趨于飽和，原本依靠的下沉策略已經(jīng)開始失效。

從經(jīng)營(yíng)效率來看，近一萬家的門店中約有30%的店效低于10萬/月，表明其門店經(jīng)營(yíng)勢(shì)能不足。

綜上，經(jīng)銷商大規(guī)模開店和不斷壓庫(kù)存來取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)的慣性思維，在現(xiàn)階段已經(jīng)無法繼續(xù)驅(qū)動(dòng)安踏增長(zhǎng)的飛輪了。安踏想要實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長(zhǎng)，在渠道滲透率已經(jīng)飽和的情況下，提升用戶量已經(jīng)無法成為核心增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力，只能通過品牌力打造、運(yùn)營(yíng)精細(xì)化來提升客單價(jià)、LTV，才能幫助安踏取得從量變到質(zhì)變的突破。

當(dāng)然，對(duì)于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型公司安踏來說，他們也不是沒有洞察到這種潛伏危機(jī)。安踏2018年提出的“價(jià)值零售”主張就是一次尋求自我救贖的信號(hào)，這也是安踏DTC的前身。只不過遺憾的是，安踏彼時(shí)提出的價(jià)值零售，主要發(fā)力點(diǎn)還是在零售終端，雖然前期取得了一定的階段性成果，但其后渠道問題比如經(jīng)銷商只敢訂便宜大眾和門店無法執(zhí)行差異化的“陳年舊疾”依然存在。

這對(duì)安踏來說，如果長(zhǎng)期熵增下去，不僅會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)指標(biāo)下滑，更重要的是會(huì)導(dǎo)致安踏品牌力遭遇長(zhǎng)期清庫(kù)存的反噬。因此，安踏不得不面臨一場(chǎng)轉(zhuǎn)型的硬仗。

就在安踏困頓之時(shí)，彼時(shí)的FILA已通過3年經(jīng)銷商轉(zhuǎn)直營(yíng)的改革成功躋身為安踏集團(tuán)第二增長(zhǎng)曲線，其直營(yíng)模式為安踏提供了方向指引；加上NIKE、lululemon的DTC模式卓有成效，疊加內(nèi)外雙重因素影響，一向喜歡“高對(duì)標(biāo)”的安踏DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略呼之欲出，成為其突破增長(zhǎng)瓶頸的策略最優(yōu)解。

2. DTC謀篇：“三事一計(jì)”

既然DTC轉(zhuǎn)型已成為安踏醫(yī)治內(nèi)外疾的良藥，那么安踏DTC的處方又長(zhǎng)什么樣呢？

對(duì)此，安踏官方并未給出明確定義。但其財(cái)報(bào)關(guān)于DTC的營(yíng)收構(gòu)成，經(jīng)增長(zhǎng)黑盒多方求證，則單指線下經(jīng)銷商轉(zhuǎn)直營(yíng)所貢獻(xiàn)的收入。因此，安踏的DTC模式，從狹義的角度我們認(rèn)為可理解如下：

通過渠道變革，取消品牌端與用戶端之間存在的經(jīng)銷層級(jí)，包括經(jīng)銷商、加盟商、代理商在內(nèi)的多種銷售渠道，以此來提升用戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率，最終幫助品牌直面消費(fèi)者。

但增長(zhǎng)黑盒結(jié)合對(duì)多個(gè)DTC品牌的研究洞察以及與業(yè)內(nèi)同行的交流，我們認(rèn)為線下經(jīng)銷體系轉(zhuǎn)為直營(yíng)模式雖然是DTC的核心，但線上各大電商平臺(tái)和品牌私有化場(chǎng)域所貢獻(xiàn)的GMV都是DTC模式不可缺少的一部分，純財(cái)報(bào)維度很難完全概括一個(gè)品牌DTC模式的全貌。

事實(shí)上，安踏也在一直強(qiáng)調(diào)數(shù)字化渠道業(yè)務(wù)的重要性，越來越多的企業(yè)也開始意識(shí)到全域經(jīng)營(yíng)的重要性。為此，增長(zhǎng)黑盒對(duì)安踏的DTC模式架構(gòu)進(jìn)行了全域性的概括和總結(jié)。

據(jù)說在丁世忠的辦公室書柜上，《孫子兵法》是其圖書藏品之一。因此，我們借鑒了兵書概念，將安踏DTC模式劃分為“謀篇”和“戰(zhàn)篇”。

謀篇，顧名思義就是整體的作戰(zhàn)規(guī)劃和藍(lán)圖，我們套用了孫子的“五事七計(jì)”概念，將其簡(jiǎn)化為“三事一計(jì)”；戰(zhàn)篇，則是指實(shí)際作戰(zhàn)中的用兵之術(shù)，我們將安踏作戰(zhàn)步驟劃分為“四步制勝法”。

如上圖所示，我們認(rèn)為安踏DTC架構(gòu)藍(lán)圖可以概括如下：

安踏DTC“三事一計(jì)”= 前端「三大DTC業(yè)務(wù)模塊」+后端「一項(xiàng)數(shù)字化工程」

具體來看，前端主要從零售端發(fā)力，其DTC三大業(yè)務(wù)模塊按照其經(jīng)營(yíng)的場(chǎng)域劃分為“直營(yíng)門店”+“平臺(tái)電商”+“私域電商”，安踏DTC就是圍繞這“三事”來進(jìn)行經(jīng)銷商收編、加速電商直營(yíng)以及構(gòu)建官方私域資產(chǎn)的布局，以此來烙印DTC的DNA。

但只在前端進(jìn)行渠道變革遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以安踏還通過加碼數(shù)字化建設(shè)來加速DTC轉(zhuǎn)型。借助安踏集團(tuán)的數(shù)字化手段和工具來賦能前端零售渠道，幫助其降本增效、提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)后端的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

安踏集團(tuán)的數(shù)字化藍(lán)圖包括「人」、「貨」、「場(chǎng)」、「數(shù)字化中臺(tái)」在內(nèi)的“四大工程”。四大工程作為集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)的戰(zhàn)略指引又分別賦能集團(tuán)下的各大品牌的數(shù)字化，目前正在全力輔助的是安踏和FILA兩大核心品牌。本文研究標(biāo)的是安踏主品牌，所以只聚焦安踏品牌的數(shù)字化工程。而現(xiàn)階段，安踏數(shù)字化工程的重點(diǎn)項(xiàng)目就是進(jìn)行「官網(wǎng)升級(jí)」，這就是“三事一計(jì)”中的“一計(jì)”?！耙挥?jì)”之下，安踏官網(wǎng)重塑項(xiàng)目圍繞著組織層、商品層、運(yùn)營(yíng)層和技術(shù)層四大維度進(jìn)行數(shù)字化落地。

整體來看，安踏“三事一計(jì)”可以簡(jiǎn)單理解如下：

• 策略一：優(yōu)先收編經(jīng)銷商，通過“削藩策”，加強(qiáng)品牌“中央集權(quán)”；

• 策略二：持續(xù)加碼平臺(tái)電商“穩(wěn)糧保收”，并假以“半私域”概念，積累客群資產(chǎn)；

• 策略三：構(gòu)建品牌私域大本營(yíng)，打造品效合一新場(chǎng)域；

• 策略四：集中數(shù)字化“優(yōu)勢(shì)兵力”，重塑品牌官網(wǎng)。

• 
  

在安踏DTC架構(gòu)“三事一計(jì)”畫布清晰后，接下來我們將著重闡述安踏DTC轉(zhuǎn)型的“戰(zhàn)篇”，即快速落地DTC戰(zhàn)略的執(zhí)行層面。

3. DTC戰(zhàn)篇：“四步制勝法”

3.1 門店：“削藩策”，加強(qiáng)“中央集權(quán)”

在安踏DTC轉(zhuǎn)型藍(lán)圖中，收編經(jīng)銷商將其自營(yíng)門店轉(zhuǎn)為安踏品牌直營(yíng)門店是其最優(yōu)先、權(quán)重最大的工程。

我們都知道經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)被喻為“品牌的毛細(xì)血管”。據(jù)增長(zhǎng)黑盒了解，在安踏2020年8月轉(zhuǎn)型之前，其自營(yíng)門店數(shù)量占比只有0.05%（分布在晉江總部旗艦店），剩下的99.5%“毛細(xì)血管”由經(jīng)銷商體系交織而成。在“渠道為王”的時(shí)代里，安踏一向以龐大的經(jīng)銷商體系在運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域占據(jù)絕對(duì)性優(yōu)勢(shì)。

那么安踏為何要放棄原來的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)而“自斷經(jīng)脈”，其執(zhí)行DTC的基礎(chǔ)和底層邏輯分別是什么？另外，安踏整編經(jīng)銷商的方法與外界所理解的直接砍掉經(jīng)銷商轉(zhuǎn)直營(yíng)有何本質(zhì)區(qū)別？

為了逐一解答上述疑問，接下來我們將揭開安踏DTC轉(zhuǎn)型的面子和里子。

A. 安踏執(zhí)行DTC的基礎(chǔ)

外界理解的安踏DTC轉(zhuǎn)型，大多是直接把經(jīng)銷商砍掉，并自己另起爐灶建立直營(yíng)門店。事實(shí)上，這只看到了安踏DTC的“面子”。

其“里子”是，安踏從2012年起公司CEO丁世忠就開始通過入股的方式（也稱為“聯(lián)營(yíng)”），加強(qiáng)對(duì)于分公司的控制力。安踏經(jīng)銷商與丁氏家族之間都存在直接或者間接控股關(guān)系。在2019年渾水做空?qǐng)?bào)告中，其挖掘的經(jīng)銷商關(guān)系就是丁氏家族控股的證明。[6]

據(jù)多位專家透露，安踏總共有32家一級(jí)分銷商，其中約15家是聯(lián)營(yíng)模式的分公司（目前已有11家被轉(zhuǎn)收編轉(zhuǎn)為直營(yíng)），17家是控股關(guān)系很弱且正常合作的普通經(jīng)銷商。也可以理解為，安踏的經(jīng)銷商不一定都是分公司，但是分公司一定是經(jīng)銷商。

所以，安踏與經(jīng)銷商之間存在明顯的“大手拉小手”的依附關(guān)系，相互之間存在“人情綁定”和利益往來的本土化特色，是其DTC轉(zhuǎn)型得以快速進(jìn)行的底層基礎(chǔ)。

B. 安踏DTC轉(zhuǎn)型的底層邏輯

安踏在執(zhí)行DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，其底層邏輯是先用現(xiàn)金收購(gòu)聯(lián)營(yíng)分公司的股權(quán)、庫(kù)存和其它資產(chǎn)，其賬務(wù)正式計(jì)入安踏集團(tuán)的財(cái)報(bào)。據(jù)了解，安踏從第一批分銷商到如今第三批經(jīng)銷商直營(yíng)化，整個(gè)過程大概總共花了大概近 30 億元。

在收回聯(lián)營(yíng)公司股權(quán)之后，聯(lián)營(yíng)分公司完全歸總部管理，不再依靠丁世忠的私人關(guān)系。原聯(lián)營(yíng)公司的核心高管轉(zhuǎn)為專業(yè)且獨(dú)立職業(yè)經(jīng)理人，并不再持有股權(quán)。原分公司老板不再參與公司管理，股權(quán)被大大壓縮，其利益所得主要依靠公司分紅。

事實(shí)上，不論是普通還是分公司，安踏一級(jí)經(jīng)銷商下面分為加盟店和自營(yíng)店兩種類型。安踏轉(zhuǎn)型DTC的核心就是要將原來聯(lián)營(yíng)分公司的自營(yíng)門店轉(zhuǎn)為安踏集團(tuán)直營(yíng)。同時(shí)，安踏也會(huì)花費(fèi)總預(yù)算的10%來收購(gòu)部分優(yōu)秀的加盟商門店轉(zhuǎn)為直營(yíng)。這部分直營(yíng)門店所貢獻(xiàn)的收入才算是真正的DTC收入。

需注意的是，收編時(shí)原來與安踏保持正常商業(yè)合作的普通經(jīng)銷商不受到DTC轉(zhuǎn)型影響。

安踏收編前后，從門店數(shù)量上來看，截止目前安踏大貨總共約有6600家門店，其中收編并轉(zhuǎn)為純直營(yíng)的門店有2100家，收編之后的原分公司的加盟店有1500家。目前有3000家普通經(jīng)銷商門店未進(jìn)行收編，未來計(jì)劃繼續(xù)收編900家。

從DTC收入構(gòu)成來看，在轉(zhuǎn)直營(yíng)之后安踏集團(tuán)營(yíng)收的統(tǒng)計(jì)口徑發(fā)生了變化：直營(yíng)門店按照零售流水計(jì)算，而所有加盟門店依然按照5折批發(fā)價(jià)計(jì)算營(yíng)收。不論是聯(lián)營(yíng)分公司還是普通分銷商旗下的加盟門店，都計(jì)入批發(fā)業(yè)務(wù)收入（即使加盟商網(wǎng)上賣貨依然算批發(fā)業(yè)務(wù)，電商業(yè)務(wù)只計(jì)算安踏集團(tuán)直營(yíng)的網(wǎng)店，與所有經(jīng)銷商無關(guān)。）

從全局來看，無論是收編前后，一級(jí)經(jīng)銷商下面依然分為加盟店和自營(yíng)店兩種類型。結(jié)合上圖來看，收編之前，安踏聯(lián)營(yíng)分公司與普通經(jīng)銷商的流水占比6：4，門店數(shù)量比值相近（5.5：4.5）。

DTC轉(zhuǎn)直營(yíng)后，安踏僅考慮線下的生意數(shù)據(jù)，口徑是零售流水，而非財(cái)報(bào)收入。具體來看，已收編分公司業(yè)務(wù)，包括加盟和自營(yíng)門店的流水占安踏大貨整體的50%；而分公司旗下的自營(yíng)門店流水占比超過40%。也就是說，剔除層層混營(yíng)雜質(zhì)之后，安踏真正的純DTC業(yè)務(wù)占比約40%。

C. 安踏經(jīng)銷轉(zhuǎn)直營(yíng)步驟

了解完安踏DTC轉(zhuǎn)型的表里和內(nèi)里之后，我們將在下文聚焦安踏在收編經(jīng)銷商過程中采用的“削藩之術(shù)”。

增長(zhǎng)黑盒研究發(fā)現(xiàn)，其具體的方法論可分為以下三大步驟：

Step1：以“一頭一尾中間切入”為指引，把有價(jià)值的重點(diǎn)經(jīng)銷門店轉(zhuǎn)直營(yíng)化

I. 去尾淘汰（30%）

“去尾”，顧名思義就是淘汰30%的低效店。2019年安踏對(duì)低效店的定義是月單產(chǎn)連續(xù)6個(gè)月小于7萬，現(xiàn)在其定義已經(jīng)提升至10萬/月店效。預(yù)計(jì)該工期為三年。

II. 頭部擴(kuò)張（10%）

安踏擬對(duì)單產(chǎn)50萬/月店效以上的10%～12%的頭部門店進(jìn)行改造升級(jí)和擴(kuò)張。目前安踏已經(jīng)開設(shè)了冠軍店，同時(shí)預(yù)計(jì)會(huì)對(duì)安踏大貨店從第10代升級(jí)到第11代。

III. 腰部直營(yíng)化（60%）

安踏會(huì)對(duì)中間約有60%的門店進(jìn)行直營(yíng)化管理。不過門店運(yùn)營(yíng)和銷售人員大部分延續(xù)原有團(tuán)隊(duì)，但總部會(huì)對(duì)其進(jìn)行品牌化的培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。安踏未來會(huì)從中挑選一批作為頭部門店進(jìn)行改造升級(jí)。

Step2: 通過商品規(guī)劃和渠道規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)區(qū)域間差異化經(jīng)營(yíng)

在對(duì)門店的運(yùn)營(yíng)上，安踏通過商品規(guī)劃和渠道規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)渠道和產(chǎn)品的一致化。安踏轉(zhuǎn)型DTC之前，全國(guó)貨盤幾乎“一盤棋”，每個(gè)區(qū)域的門店貨品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。在轉(zhuǎn)型DTC之后，現(xiàn)在安踏品牌能夠把控60%的訂貨管理，對(duì)經(jīng)銷和直營(yíng)渠道的商品規(guī)劃已經(jīng)開始注重差異化。

舉例來說，安踏頭部門店開始加速布局進(jìn)軍高端商圈，成為尖貨/新貨的主打陣地；而中間直營(yíng)門店，除了銷售常規(guī)款，也會(huì)進(jìn)行差異化的貨架陳列和布局，盡量達(dá)到“千店千面”。

Step3：線上官方私域數(shù)字化

• 官網(wǎng)

• APP

• 小程序

• 
  

安踏現(xiàn)在致力推動(dòng)全域經(jīng)營(yíng)下的渠道融合，擬重新規(guī)劃其官方矩陣，打造官方APP和重塑官網(wǎng)，這一點(diǎn)我們?cè)诤竺娴摹八接颉辈糠謱⒅攸c(diǎn)闡述。

D. 安踏轉(zhuǎn)型DTC的成效

經(jīng)過2年時(shí)間運(yùn)作，目前安踏線下門店轉(zhuǎn)直營(yíng)已經(jīng)取得了階段性的進(jìn)展，最大的核心變化主要體現(xiàn)在以下兩大維度：

首先，最核心的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，即凈利潤(rùn)率的提升。安踏經(jīng)銷商凈利率從原來的12%，提升至14.6%～16%，增速保持在21.6%～33%區(qū)間。

其次，安踏品牌的生意健康度有了明顯改善，具體指標(biāo)的改善程度參考下表：

具體來看，在DTC轉(zhuǎn)型后，安踏門店平均店效已經(jīng)成功突破了30萬/月門檻；另外，其折扣率也有了明顯提高，導(dǎo)致其毛利提升了6%~7 %；同店同比增速提升了10%以上，不過距離丁世忠15%的目標(biāo)還有一定的距離。

此外，值得一提的是，此前內(nèi)部經(jīng)營(yíng)存在的庫(kù)存周轉(zhuǎn)也有了明顯改善，庫(kù)銷比降低至5.4，逐步接近丁世忠制定的庫(kù)銷比小于5的目標(biāo)，為安踏全渠道釋放了約20億的現(xiàn)金流。

3.2 電商：分層防御，“穩(wěn)糧保收”

前面我們著重介紹了安踏如何對(duì)線下經(jīng)銷商進(jìn)行收編的過程以及取得的階段性成果，接下來我們將聚焦安踏線上DTC的方法論。

如上圖所示，安踏在電商布局上也經(jīng)歷了不同的探索時(shí)期，具體可以參考上圖電商。一言以蔽之，安踏從原來的線下思維做電商，開始轉(zhuǎn)為結(jié)合傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)+互聯(lián)網(wǎng)思維的方式向DTC化靠攏。

安踏從2016年前后開始注重電商標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，從代運(yùn)營(yíng)手上逐步收回直營(yíng)。我們以天貓和抖音為例，來分析安踏在電商上采取的直營(yíng)化策略的核心發(fā)現(xiàn)。

A. 天貓電商：增加直營(yíng)占比拓增量

天貓作為傳統(tǒng)的老牌電商平臺(tái)，盡管最近的創(chuàng)造增量的成本逐漸增加，但依然是品牌“穩(wěn)糧保收”的主場(chǎng)。隨著DTC戰(zhàn)略的深化執(zhí)行，安踏在天貓上的直營(yíng)化也是DTC的暗線故事。

首先，安踏天貓自營(yíng)店鋪占比的提升成為貢獻(xiàn)GMV的新增量。

安踏天貓店鋪一直由經(jīng)銷商網(wǎng)店和官方自營(yíng)店組成。增長(zhǎng)黑盒發(fā)現(xiàn)，近5年來安踏官方店的GMV占比不斷提升，由2017年的52%提升到2021年的76%。

另外，天貓電商額外的增量幾乎全部由官方自營(yíng)店創(chuàng)造。2021年官方自營(yíng)店GMV同比2017年增長(zhǎng)250%，而經(jīng)銷商店鋪只增長(zhǎng)了20%。

其次，安踏主品牌天貓電商經(jīng)銷商數(shù)量相對(duì)穩(wěn)定，限制頭部經(jīng)銷商數(shù)量。

安踏2017-2019年經(jīng)銷商店鋪總數(shù)量一直呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，或受到疫情影響2020年有了明顯增加，但2021年依舊保持穩(wěn)定。

從下圖可以發(fā)現(xiàn)，安踏近兩年增加的網(wǎng)店規(guī)模都很小，主要集中在1000W年收入以下，說明很多分銷商僅僅是掛了安踏的產(chǎn)品，但銷售主力并不在線上。2020年線上經(jīng)銷商數(shù)量增加，可能是疫情期間被迫線上營(yíng)業(yè)。

另外，安踏電商的主力軍，即1000W-3000W規(guī)模的數(shù)量一直保持穩(wěn)定，并無明顯變化。但3000W以上規(guī)模的大店數(shù)量反而在下滑，證明安踏并不想讓頭部網(wǎng)店變多，欲把控電商份額的主導(dǎo)權(quán)。

再者，安踏官方店平均銷售價(jià)格（ASP）比經(jīng)銷商更高。

我們選擇了GMV TOP5的經(jīng)銷商網(wǎng)店與安踏官方店進(jìn)行ASP對(duì)比發(fā)現(xiàn)，過去5年安踏官方店的ASP基本都高于經(jīng)銷商網(wǎng)店10%以上（2021年有一家例外情況）。排除2020年疫情影響來看（大幅折扣清倉(cāng)），經(jīng)銷商整體ASP提升并不明顯，甚至還出現(xiàn)了下降的情況；而安踏官方則恢復(fù)了上升趨勢(shì)。

我們就此推測(cè)ASP的差異可能在于貨盤結(jié)構(gòu)的不同，安踏官方店會(huì)增加首發(fā)和高端產(chǎn)品，整體價(jià)格以及折扣率較高。

結(jié)合上述數(shù)據(jù)，我們可以得出的結(jié)論是電商直營(yíng)占比越高對(duì)品牌越有利，這也是安踏電商DTC的好處之一。

B. 抖音電商：工業(yè)化矩陣合力突圍

隨著社交電商的興起，抖音電商在流量加持的優(yōu)勢(shì)下，成為眾多品牌爭(zhēng)相尋找第二曲線的新場(chǎng)地。2021年，安踏看到了興趣電商對(duì)其數(shù)字化渠道的補(bǔ)充能力，目前也正在加碼抖音。

據(jù)專家介紹，安踏在天貓上的客戶人群以追求性價(jià)比為主，對(duì)價(jià)格相對(duì)敏感；而在抖音電商的客流結(jié)構(gòu)更多以追求“新奇好玩”、“潮流”為主，因此更能幫助安踏提升價(jià)格帶，拓展新用戶人群。

為此，安踏在抖音電商開了10個(gè)藍(lán)V賬號(hào)，形成工業(yè)化的賬號(hào)矩陣，力求在抖音上對(duì)潛在用戶群體形成“合圍之勢(shì)”，最大程度進(jìn)行興趣人群覆蓋。根據(jù)飛瓜數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌在抖音電商近一個(gè)月GMV達(dá)到1.4個(gè)億元。

綜上，在全域經(jīng)營(yíng)理念下，安踏對(duì)數(shù)字化渠道最終形成了分層防御之勢(shì)：

在安踏“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略指引下，安踏將競(jìng)爭(zhēng)賽道從單一零售渠道轉(zhuǎn)為全域經(jīng)營(yíng)。從渠道構(gòu)成來看，天貓GMV占比為55%，占據(jù)大頭；其他電商渠道抖音、京東、唯品會(huì)各在維持9%～10%區(qū)間；拼多多和微信小程/官網(wǎng)GMV占比分別為5%和2%。

整體來看，根據(jù)官方數(shù)據(jù)，安踏線上DTC的營(yíng)收已經(jīng)從2019年的19%提升到了2021年的34.2%。

行文至此，我們花了很重的筆墨來描述安踏在平臺(tái)電商的布局，接下來將著重介紹安踏在DTC藍(lán)圖規(guī)劃下，構(gòu)建官方私域大本營(yíng)并實(shí)現(xiàn)全鏈路閉環(huán)的打法。

3.3 私域：鑄“引力模型”，建全域大本營(yíng)

在去年增長(zhǎng)黑盒發(fā)布的《2021消費(fèi)品牌私域研究報(bào)告》中，我們提出了“消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)是DTC，做私域是落地DTC模式的重要方式之一”的觀點(diǎn)。作為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域的頭部品牌，安踏對(duì)私域的定位也符合此觀點(diǎn)。

A. 加速私域系統(tǒng)升級(jí)

安踏品牌在2021年年中發(fā)布的“24個(gè)月‘贏領(lǐng)計(jì)劃 LEAD TO WIN’”計(jì)劃中，明確提出“私域流量系統(tǒng)升級(jí)，2025年流水占比提升至20%以上；通過數(shù)字化變革提升商品效率，未來24個(gè)月商品5個(gè)月售罄率提升至75%。”[7]

透過該計(jì)劃，我們可以看到安踏對(duì)加速DTC改革的迫切，以及對(duì)數(shù)字化和私域建設(shè)的重視。安踏官方則將官方小程序作為全域經(jīng)營(yíng)下“品效合一”大本營(yíng)。

B. 打造品牌“引力模型”

經(jīng)增長(zhǎng)黑盒整理，安踏的數(shù)字化渠道運(yùn)營(yíng)策略可以用“引力模型”來概括。

該模型下，安踏品牌處于“引力模型”中心位置，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品力和品牌形象的提升；圍繞品牌中心，在其外圍由近及遠(yuǎn)，有三大主流電商平臺(tái)分別分布在三大軌道上，形成“全域星系”；其結(jié)果是用戶離品牌越近引力越強(qiáng)。

近軌：官方私域渠道

目前安踏官方APP因還在規(guī)劃中尚未上線，這里重點(diǎn)探討微信私域。目前安踏私域會(huì)員體量雖然不大，但凈值高，對(duì)品牌的引力作用最強(qiáng)。

中軌：社交電商平臺(tái)

抖音目前是安踏加碼拓增量的地方。用戶數(shù)量較多，品牌易傳播但引力較弱。

外軌：傳統(tǒng)電商平臺(tái)

目前安踏的流量體系下，天貓京東傳統(tǒng)電商用戶基數(shù)體量最大，是其穩(wěn)定大盤的基礎(chǔ)。

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