雷軍3小時(shí)講話背后，隱藏了哪些關(guān)鍵問(wèn)題？
執(zhí)牛耳 發(fā)表于 2016-07-14 09:48
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文/王云輝，作者微信公眾號(hào)：科技雜談（keji_zatan）
這幾天，一篇文章流傳甚廣。
這篇文章說(shuō)，小米CEO雷軍約見(jiàn)6名互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)家，做了一場(chǎng)為時(shí)3小時(shí)的閉門(mén)交流，但它既沒(méi)有說(shuō)6位專(zhuān)家姓甚名誰(shuí)，也沒(méi)有一字提及專(zhuān)家發(fā)言。
全文的核心，只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什么干小米，小米當(dāng)前的狀態(tài)，到小米的未來(lái)去向，雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。
在最近唱衰小米的輿論大勢(shì)下，這篇文章其實(shí)可以被理解為，雷軍面對(duì)外界質(zhì)疑的變相回應(yīng)。
在文章中，雷軍表示，他做小米的出發(fā)點(diǎn)，是要讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而經(jīng)過(guò)當(dāng)前的“谷底”，小米的反彈即將開(kāi)始，未來(lái)半年到一年里面，“會(huì)展現(xiàn)一個(gè)全新的小米”。
但他的這段講話，真的靠譜嗎？
1、
拋開(kāi)其他屬性不談，雷軍至少是一個(gè)很棒的演講人。
他擅長(zhǎng)講故事，并通過(guò)故事講自己的模式，讓人不知不覺(jué)就被他的情懷打動(dòng)，被他的論據(jù)說(shuō)服，最終徹底陷入他的邏輯體系。
這一次，他同樣以講故事開(kāi)場(chǎng)。
關(guān)于小米的創(chuàng)業(yè)故事，雷軍已經(jīng)講過(guò)很多。這次，他換了一個(gè)新的姿勢(shì)，“我的夢(mèng)想有點(diǎn)兒夸張，就是想改變中國(guó)產(chǎn)品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品?！?/p>
他說(shuō)，在他看來(lái)，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品外觀差、質(zhì)量差、價(jià)格貴，美國(guó)人比中國(guó)人的工資高六倍，東西只有中國(guó)一半的價(jià)錢(qián)，而且品質(zhì)又好又安全。
這些數(shù)據(jù)是否客觀，此處不討論，但這情懷，必然是滿(mǎn)分的。
為什么這樣呢？雷軍說(shuō)，我們的效率有問(wèn)題：渠道和銷(xiāo)售成本太貴了，比如商店里面賣(mài)400塊錢(qián)的襯衣，定倍率都是以10倍計(jì)算的（指成本只有售價(jià)的1/10）。
“美國(guó)零售業(yè)，拼的就是效率?！彼妹绹?guó)零售企業(yè)沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價(jià)比批發(fā)還要便宜”的原因：（1）精選商品，只賣(mài)4000個(gè)SKU；（2）提供讓用戶(hù)覺(jué)得驚喜的商品；（3）從互聯(lián)網(wǎng)金融里省錢(qián)；（4）減少服務(wù)員，從人力成本省錢(qián)。
就此，雷軍得出了自己的結(jié)論：
“小米要干的，其實(shí)也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”
這個(gè)結(jié)論好深?yuàn)W，聽(tīng)上去也好有道理呢。
問(wèn)題是，你怎么把產(chǎn)品做好？怎么提高效率？怎么降低毛利呢？
2、
在這個(gè)故事里，雷軍沒(méi)有解釋的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，為什么要用Costco的路徑，來(lái)解釋小米？
誠(chéng)然，Costco一邊精選商品，一邊壓縮成本，看上去，跟小米確實(shí)接近。
但在本質(zhì)上，沃爾瑪和Costco都是零售商，主營(yíng)業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售別人的產(chǎn)品；而小米是制造商，主營(yíng)業(yè)務(wù)是制造產(chǎn)品給別人賣(mài)。這是兩個(gè)完全不同的商業(yè)邏輯，拿到一起做簡(jiǎn)單類(lèi)比，是并不妥當(dāng)?shù)摹?/p>
作為渠道，Costco核心商業(yè)模式是賺差價(jià)，商品品質(zhì)由上游供應(yīng)商賦能，它只需要做好商品挑選，爭(zhēng)取更多顧客，降低運(yùn)營(yíng)成本，就能形成穩(wěn)定的商業(yè)正循環(huán)。在它的業(yè)務(wù)流程中，產(chǎn)品價(jià)值也沒(méi)有增值，自然要盡可能提效率降成本。
而小米想要確保產(chǎn)品品質(zhì)，甚至不是給用戶(hù)驚喜，就必須進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新。
而且，與構(gòu)建于代碼之上，可以高速迭代、小步快跑，隨時(shí)全網(wǎng)更新的互聯(lián)網(wǎng)不同，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，既需要材料、結(jié)構(gòu)、工藝等多個(gè)基礎(chǔ)學(xué)科的長(zhǎng)期積淀，也需要產(chǎn)品層面的性能平衡與質(zhì)量控制，還需要整條產(chǎn)業(yè)鏈的供需配合，產(chǎn)品代際更替更是一個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程。
要有源源不絕的創(chuàng)新，必須有持續(xù)不斷的研發(fā)投入，這個(gè)道理顛撲不破。
所以，產(chǎn)品永遠(yuǎn)不能學(xué)渠道，一味講究壓低利潤(rùn)率，否則必然形成劣幣逐良幣的惡性循環(huán)，喪失持久的發(fā)展能力，即使再驚艷的成功，也只能是曇花一現(xiàn)。
這也是為什么，一個(gè)市場(chǎng)上的商品合理價(jià)格，都是由整個(gè)社會(huì)的平均生產(chǎn)效率來(lái)決定，而不是由最高的生產(chǎn)效率來(lái)決定。
這也正是小米為何從風(fēng)口急轉(zhuǎn)直下的關(guān)鍵原因。
3、
當(dāng)然，雷軍并不這樣認(rèn)為。
他說(shuō)，小米的理想，就是讓每個(gè)中國(guó)人，都能夠享受到科技的樂(lè)趣，用很便宜的錢(qián)，享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意，甚至讓全世界的每個(gè)人，都能享受科技的樂(lè)趣。
他還表示，小米做的不是產(chǎn)品，做的是科技界的藝術(shù)品。小米是真的是把產(chǎn)品當(dāng)藝術(shù)品在做。
好吧，我們且先相信。
但想做藝術(shù)品，并不等同于能做藝術(shù)品，更不代表能做好藝術(shù)品。如果創(chuàng)新沒(méi)有投入的保障，最新的技術(shù)和創(chuàng)意從何而來(lái)？
雷軍如何保證這一點(diǎn)呢？
他說(shuō)，小米有三家對(duì)標(biāo)公司。一是Costco；二是同仁堂，選真材實(shí)料，建百年老店，也就是工匠精神；三是海底撈，學(xué)口碑，把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)全部干掉。
這段話槽點(diǎn)太多，實(shí)在忍不住，中斷一下節(jié)奏，先吐為快：
（1）果然，雷布斯還是不提蘋(píng)果……
（2）說(shuō)好的跑分呢，為什么三家對(duì)標(biāo)公司都沒(méi)有？
（3）就在雷軍說(shuō)這段話的時(shí)候，小米正在強(qiáng)化跟線下銷(xiāo)售渠道的合作，據(jù)媒體報(bào)道，小米計(jì)劃通過(guò)跟蘇寧、國(guó)美、迪信通等零售渠道的合作，在中國(guó)賣(mài)出5800萬(wàn)部智能手機(jī)……
（4）《海底撈你學(xué)不會(huì)》（別誤會(huì)，我只是想到了這個(gè)暢銷(xiāo)書(shū)名，沒(méi)有其他意思）
（5）雷軍后面又有講，“我們的真實(shí)商業(yè)模式是科技業(yè)的無(wú)印良品”，可惜悲催的無(wú)印良品，連對(duì)標(biāo)公司都沒(méi)能擠進(jìn)去。或許，是因?yàn)闊o(wú)印良品的東西算不上便宜的原因？
（6）西裝+牛仔+拖鞋，拼到一起，真的好看嗎？
4、
從戰(zhàn)略上來(lái)看，小米其實(shí)是在下一盤(pán)非常大的棋。
雷軍說(shuō)，小米的商業(yè)模式，是要做品牌產(chǎn)品+零售的垂直一體化模式。
他說(shuō)，自己會(huì)在全世界范圍內(nèi)，找某一個(gè)領(lǐng)域最牛的人，說(shuō)服他來(lái)創(chuàng)業(yè)，雷軍投資占小股，牛人占大股，讓這些人變成老板，直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，“我們掏錢(qián)出主意，我們幫忙干”，如果產(chǎn)品達(dá)到了小米要求，就進(jìn)入小米渠道。
“我們這種方法，已經(jīng)投資了55家公司?！崩总娬f(shuō)。
這解開(kāi)了前面我們的疑惑：為什么雷軍要用Costco的路徑，來(lái)解釋小米，又用無(wú)印良品來(lái)形容自己的商業(yè)模式。
因?yàn)樵谒臐撘庾R(shí)中，或許本身就認(rèn)為，小米真正要做的，不是產(chǎn)品，而是渠道。
所以，他才不在乎將價(jià)格殺到底，將利潤(rùn)打到0之后，如何確保持續(xù)的研發(fā)與投入。因?yàn)檫@些問(wèn)題，交給別人考慮就好了。
雷軍考慮的，只是如何將更多人整合進(jìn)來(lái)，以實(shí)現(xiàn)最后的收網(wǎng)。
如同他此次透露的，未來(lái)小米生態(tài)的核心收益，將會(huì)來(lái)自于客戶(hù)的小費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)的收入，比如2017年，就將有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)100億的凈利潤(rùn)。
而這，只是開(kāi)始。
當(dāng)用戶(hù)家里所有的東西都是小米生態(tài)產(chǎn)品時(shí)，基于物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)獲得的用戶(hù)大數(shù)據(jù)，以及這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的持續(xù)利益，才是雷軍最大的目的所在。
5、
小米生態(tài)未來(lái)的一個(gè)懸念在于，“公地”如何分配。
如同雷軍所說(shuō)，小米持股和參股的公司，總共投了220家。這些企業(yè)共同構(gòu)建了小米的龐大的生態(tài)，支撐了小米的品牌與流量。
但整個(gè)生態(tài)產(chǎn)生的客戶(hù)小費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)收入，又將如何分配？未來(lái)基于用戶(hù)數(shù)據(jù)的收益，如何分配？
此外，雷軍說(shuō)，小米過(guò)去5年干了電商小米網(wǎng)，未來(lái)5年要干小米之家。像無(wú)印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個(gè)商品征服消費(fèi)者。
按照最樂(lè)觀的理解，這里指商店里同時(shí)上架50~100個(gè)產(chǎn)品，意味著，如果220家公司同時(shí)有產(chǎn)品上市，那么能分配到進(jìn)店名額的比例，將不到50%……
另一個(gè)問(wèn)題則更加重要。
到目前為止，小米快速發(fā)展擴(kuò)張的成功，根源于對(duì)跨界資源的整合：其中有小米自身的渠道與品牌，也有各個(gè)生態(tài)合作者自身的行業(yè)積累。
這些積累，促成了各種小米生態(tài)產(chǎn)品在上市之初在性?xún)r(jià)比上的驚艷，但當(dāng)這些積累成為過(guò)去式，持續(xù)的創(chuàng)新將成為整個(gè)小米生態(tài)的巨大負(fù)擔(dān)。
到時(shí)，雷軍將只能面臨三種選擇：
（1）更換生態(tài)合作伙伴，與更新銳的創(chuàng)新者合作；
（2）重新加大研發(fā)投入，在“做好東西”與“降價(jià)”之間，為前者給予更高權(quán)重；
（3）降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。
所以，在手機(jī)出海遭遇專(zhuān)利狙擊，不得不通過(guò)獲取專(zhuān)利授權(quán)、加大研發(fā)投入等方式，不斷提升技術(shù)實(shí)力的小米手機(jī)，已經(jīng)由當(dāng)年的“輕公司”，變得越來(lái)越“重”。
而這，將是小米生態(tài)所有企業(yè)的必經(jīng)之路。
以下，為前文提及文章中的雷軍分享實(shí)錄：
首先我和各位說(shuō)說(shuō)我為什么要干小米吧。
2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡覺(jué)睡到自然醒，從來(lái)不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因?yàn)樘?。這樣待了三四年，直到40歲進(jìn)入不惑之年，突然有一天我覺(jué)得人不能這樣過(guò)一輩子，還得有點(diǎn)兒追求和夢(mèng)想，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？
我的夢(mèng)想有點(diǎn)兒夸張，就是想改變中國(guó)產(chǎn)品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在我眼里，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品總體來(lái)說(shuō)外觀很差、質(zhì)量很差、價(jià)格超貴?？擅绹?guó)人比我們的工資高六倍，所有的東西都只有我們一半的價(jià)錢(qián)，而且品質(zhì)又好又安全。
2010年的時(shí)候，正好我財(cái)務(wù)自由了，很多想法能夠做了，我在這個(gè)大背景下來(lái)做小米。我做過(guò)互聯(lián)網(wǎng)后回過(guò)頭來(lái)看，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)+應(yīng)用在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，最核心的是兩點(diǎn)：一是用戶(hù)體驗(yàn)，二是用信息技術(shù)提升效率。
效率是一個(gè)大問(wèn)題。可能很多人要說(shuō)這跟效率有什么關(guān)系，我們做高端就行了嘛，其實(shí)這背后都是效率。
拿襯衣來(lái)說(shuō)，任何百貨商場(chǎng)的襯衣好像低于400的沒(méi)有吧？我對(duì)襯衣行業(yè)還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢(qián)，差的地方就是袖子短一點(diǎn)、下面短一點(diǎn)，一拉就一定會(huì)掉出來(lái)。
為什么大家有125的不干要干到15呢？因?yàn)樗玫缴痰昀锩娑际琴u(mài)400塊錢(qián)，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷(xiāo)售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計(jì)算的，就只能倒逼他去干40幾塊錢(qián)的襯衣。
有這樣的問(wèn)題我們就說(shuō)是商業(yè)道德，我覺(jué)得從道德上指責(zé)是沒(méi)有用的，我們先要分析它商業(yè)背后最本質(zhì)的是什么。我發(fā)現(xiàn)其實(shí)是效率的問(wèn)題，而我干了這么多年的互聯(lián)網(wǎng)，就在想怎么改善這個(gè)情況。
▎美國(guó)零售業(yè)，拼的就是效率
于是我還真花了點(diǎn)時(shí)間做了點(diǎn)小研究，就在想美國(guó)的商業(yè)是怎么演進(jìn)的。
65年前美國(guó)的商店零售毛利都是45%，跟我們現(xiàn)在差不多。一瓶水進(jìn)商店基本上要翻一倍才能掙錢(qián)，加少了肯定虧。信息技術(shù)沒(méi)開(kāi)始的時(shí)候，美國(guó)也是這樣的，物業(yè)貴、人工也貴，進(jìn)商店不翻一倍都無(wú)法維持，所以不貴不行。
后來(lái)就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個(gè)口號(hào)叫“天天低價(jià)”。也就是今天網(wǎng)絡(luò)上批評(píng)小米的，覺(jué)得很Low。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)是倒逼機(jī)制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎么做到的呢，它有三個(gè)重大創(chuàng)新：
創(chuàng)新一，商店不開(kāi)在市中心。零售業(yè)的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開(kāi)到郊區(qū)去。
創(chuàng)新二，它直接用倉(cāng)庫(kù)改建。
創(chuàng)新三，引進(jìn)大量的IT技術(shù)。這一套下來(lái)，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實(shí)背后沒(méi)有任何訣竅，如果把它歸納下來(lái)就是效率致勝。
但25年前又一幫“瘋子”出現(xiàn)了，說(shuō)沃爾瑪?shù)男蔬€是不夠高。他們說(shuō)去郊區(qū)沃爾瑪那里有100萬(wàn)種東西，進(jìn)去轉(zhuǎn)得暈頭轉(zhuǎn)向，不知道該買(mǎi)什么，其實(shí)沒(méi)效率。能不能面向中產(chǎn)階級(jí)，讓中產(chǎn)階級(jí)一半的錢(qián)花在我們這里？他想的是只面向中產(chǎn)階級(jí)，太有錢(qián)的和太窮的都不是他們的客戶(hù)，這跟我們的互聯(lián)網(wǎng)理論是一樣的，就是精準(zhǔn)客戶(hù)定位，定位以后服務(wù)這個(gè)人群提高效率。
這個(gè)公司就是Costco，創(chuàng)辦時(shí)公司就說(shuō)，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過(guò)14%，如果要是14%需要CEO和董事會(huì)批準(zhǔn)。而這25年來(lái)，從來(lái)沒(méi)批準(zhǔn)過(guò)。
這跟商學(xué)院里面講的東西完全是相反的。商學(xué)院認(rèn)為毛利率越高越好，其實(shí)毛利越高就是跟用戶(hù)為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個(gè)真正互聯(lián)網(wǎng)精神的企業(yè)，就是我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)Costco早就做到了。
▎Costco，憑啥賺美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)口袋里一半的錢(qián)
消費(fèi)者對(duì)Costco有多瘋狂呢？
我在金山當(dāng)高管去美國(guó)出差，一下飛機(jī)張宏江博士就租了輛車(chē)直奔Costco。完了回來(lái)吹了半天，經(jīng)他一煽乎，除了我所有9個(gè)高管都去了。
結(jié)果晚上回來(lái)大家說(shuō)東西太好了，我就問(wèn)怎么個(gè)好。其實(shí)就一件事，便宜。所有的東西都比國(guó)內(nèi)便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢(qián)。
所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說(shuō)我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！
我覺(jué)得本質(zhì)上跟我當(dāng)年做卓越的模式是一樣的。其實(shí)就這么幾條：
第一，精選商品，只賣(mài)4000個(gè)SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬(wàn)種，Costco精選到什么程度呢？他的合伙人說(shuō)，我賣(mài)的所有的東西都是我自己選的，家里用過(guò)的，我覺(jué)得好我才賣(mài)。比如說(shuō)電視就兩種，但是質(zhì)量和體驗(yàn)都很好。因?yàn)橘u(mài)的品種少，就跟上游廠商拼命壓?jiǎn)蝺r(jià)，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發(fā)價(jià)還便宜很多。
第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺(jué)得很驚訝：還有這么好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。
我在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查我們公司的海歸，有人說(shuō)我這一輩子只在Costco買(mǎi)東西，Costco沒(méi)有才去別的店。它6.5%的毛利潤(rùn)本來(lái)是不掙錢(qián)的，但美國(guó)有一個(gè)非常好的小費(fèi)文化，他說(shuō)大家給小費(fèi)，也就是會(huì)員收入。現(xiàn)在每年它的會(huì)員收入是20億美金，因此財(cái)報(bào)毛利率是11%。
第三，互聯(lián)網(wǎng)金融。號(hào)召它的用戶(hù)用Costco的信用卡，它能分一兩個(gè)點(diǎn)，利潤(rùn)實(shí)際主要就來(lái)自于會(huì)員費(fèi)和信用卡。
第四，服務(wù)員很少。節(jié)省人力成本，零售價(jià)比批發(fā)還要便宜。
Costco這個(gè)模式難在什么地方？因?yàn)樗粧赍X(qián)，所以也融不到錢(qián)。在某次金融危機(jī)的時(shí)候其實(shí)已經(jīng)快關(guān)門(mén)了，公司賣(mài)給一個(gè)VC了，今天創(chuàng)始人在公司是沒(méi)有任何股權(quán)的。
但是這個(gè)創(chuàng)始人還在公司管理，他的夢(mèng)想就是做成一個(gè)偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時(shí)間才讓美國(guó)人民相信Costco，因?yàn)榇蠹叶加X(jué)得無(wú)奸不商嘛，你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢(qián)，只要閉上眼睛買(mǎi)，這是一種“信仰”。
小米要干的，其實(shí)也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。
這就是我辦小米最大的動(dòng)力，就是把東西做好。
▎不講理論，像鯰魚(yú)一樣去攪動(dòng)
創(chuàng)辦小米，我們有三家對(duì)標(biāo)公司。第一家，剛才談到的Costco；第二家，同仁堂，選真材實(shí)料，建百年老店，本質(zhì)上講就是工匠精神；第三家，海底撈，學(xué)口碑，把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)全部干掉。
我這個(gè)人有點(diǎn)兒軸，今天這個(gè)會(huì)我本來(lái)說(shuō)算了，不見(jiàn)大家，等15年以后要用鋼鐵一般堅(jiān)硬的事實(shí)，說(shuō)明我們真的干了件與眾不同的事情。我說(shuō)我對(duì)中國(guó)社會(huì)的貢獻(xiàn)，可能等我死了能夠印上墓志銘，我改變了中國(guó)，至少改變了中國(guó)制造業(yè)，這就是我的人生理想。我今天也不想見(jiàn)什么人，就是認(rèn)認(rèn)真真把東西做好，我相信時(shí)間能證明一切。
我認(rèn)為中國(guó)不能講理論，你得像鯰魚(yú)一樣，進(jìn)去一攪和他們就活了。我們進(jìn)去攪和一個(gè)行業(yè)帶活一個(gè)行業(yè)，當(dāng)然我們被無(wú)數(shù)人罵，說(shuō)我們是胡來(lái)，不是的，我們就是要用這種方式激活整個(gè)產(chǎn)業(yè)。
首先我們是做了手機(jī)，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)始了。小米4年半前進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，1年半時(shí)間成為中國(guó)第一。目前來(lái)看，小米最大的貢獻(xiàn)是推動(dòng)了整個(gè)手機(jī)行業(yè)的進(jìn)步，手機(jī)越做越好，而且整體價(jià)錢(qián)越來(lái)越低，迅速提高了中國(guó)智能手機(jī)的普及率。
再比如插線板，市場(chǎng)賣(mài)得最好的，拆開(kāi)看又是堆線又是什么，都是三十年前的工藝，連包裝都是搞個(gè)塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插線板，你們看過(guò)一個(gè)插線板是這樣包裝的嗎？我送給別人，剛開(kāi)始大家說(shuō)這是不是蘋(píng)果手表，因?yàn)榘b太精美了。打開(kāi)來(lái)，帶三個(gè)高速的USB口，49塊錢(qián)，為做這個(gè)做了一年半的時(shí)間。
我們非常認(rèn)真，真的是當(dāng)藝術(shù)品在做，通過(guò)做出成績(jī)來(lái)推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步。我們進(jìn)入了很多行業(yè)，也招來(lái)了罵聲，對(duì)此，我跟內(nèi)部同事說(shuō)，被罵說(shuō)明我們的產(chǎn)品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動(dòng)了，我就是希望把產(chǎn)品做到極致。
▎讓每個(gè)人都能享受科技的樂(lè)趣
我們有時(shí)候不知道怎么表達(dá)小米，大家有時(shí)候也不知道小米在干什么。我們做了手機(jī)，移動(dòng)電源，空氣凈化器，電飯煲，電風(fēng)扇，感覺(jué)很不專(zhuān)注，其實(shí)換一個(gè)角度看清楚小米以后，你會(huì)覺(jué)得這個(gè)公司是極度專(zhuān)注的。
我們的理想就是讓每個(gè)中國(guó)人能夠享受到科技的樂(lè)趣，用很便宜的錢(qián)享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意，甚至讓全世界的每個(gè)人都能享受科技的樂(lè)趣。這只是我們要表達(dá)的第一層意思。
第二層我們要代表中國(guó)制造的進(jìn)步。怎么做呢？就是進(jìn)入100個(gè)行業(yè)。你們看到的是產(chǎn)品，其實(shí)小米做的不是產(chǎn)品，做的是科技界的藝術(shù)品。
我們過(guò)去5年干了電商小米網(wǎng)，未來(lái)5年我們要干小米之家。像無(wú)印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個(gè)商品征服消費(fèi)者。
我們其實(shí)是極度專(zhuān)注的，空氣凈化器干了兩年只有兩個(gè)型號(hào)，第一個(gè)型號(hào)已經(jīng)不賣(mài)了，凈水器也只做了一個(gè)，電風(fēng)扇也是，所以我們店只要50到100個(gè)商品，250平米。
國(guó)內(nèi)家電賣(mài)場(chǎng)平均單店5000平米，平均單店銷(xiāo)售額應(yīng)該在4000多萬(wàn)人民幣。小米之家的目標(biāo)是250平方米，平均單店做到5000萬(wàn)，現(xiàn)在最高的一天干到了143萬(wàn)。非上班時(shí)間小米之家都是人山人海。
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