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        創(chuàng)業(yè)公司正在逐漸變得龐大、臃腫，越來越像他們當年要改變的那些“傳統(tǒng)企業(yè)”。

　　今年2月，《哈佛商業(yè)評論》刊載了一篇里·哈默和米歇爾·賈尼尼的文章——《幾個獨角獸并不能替代一個有競爭力和創(chuàng)新力的經(jīng)濟》。在這兩位管理學大亨看來，全球179家獨角獸的市值合計6460億美元，美國獨角獸占據(jù)總數(shù)的56%，聯(lián)合市值為3530億美元。雖然數(shù)字很大，但這些公司的市值中只有不到2%組成標準普爾500指數(shù)（19. 9萬億美元）。

　　根據(jù)這個晴雨表來看，獨角獸們在經(jīng)濟主體中的份額其實很少。更重要的是隨著獨角獸的成長，它們必須處理規(guī)模擴張和復雜性增強的需求。實際上，創(chuàng)業(yè)公司正在逐漸變得龐大、臃腫，越來越像他們當年要改變的那些“傳統(tǒng)企業(yè)”。

　　這篇文章其實也是表達了筆者這段時間以來一直在和朋友們探討的問題——創(chuàng)業(yè)獨角獸為何頻現(xiàn)英雄變惡龍的怪圈？

　　互聯(lián)網(wǎng)下半場的實質(zhì)是英雄變惡龍的怪圈

　　去年下半年開始，“互聯(lián)網(wǎng)下半場”這個概念橫空出世。過去狂飆突進的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)在似乎顯得有些疲軟，隨著流量和人口紅利逐漸探頂，各個企業(yè)都在開始談到轉(zhuǎn)型的問題。某種意義上來看，“互聯(lián)網(wǎng)下半場”這個概念實際上反映的就是中國創(chuàng)業(yè)獨角獸普遍面臨著“英雄變惡龍”的困惑。

　　說起“英雄變惡龍”這個西方寓言，很多人都聽說過：惡龍要求村莊每年獻祭一個處女，村莊里每年都會有一個少年英雄去與惡龍搏斗，但無人生還。后來人們才發(fā)現(xiàn)，每一個英雄在殺死惡龍之后，看著惡龍身下的珠寶，都會慢慢長出鱗片、尾巴和觸角，最終變成惡龍。

　　創(chuàng)業(yè)獨角獸實際上也面臨著英雄變惡龍的怪圈。在《幾個獨角獸并不能替代一個有競爭力和創(chuàng)新力的經(jīng)濟》一文中，里·哈默和米歇爾·賈尼尼提到，Snapchat趕超了Twitter，Sporify壓倒iTunes，昨日的起義者變成了今日的落伍者。創(chuàng)業(yè)公司在奪取勝利果實之后，又被新的創(chuàng)業(yè)公司改朝換代。

　　國內(nèi)的故事同樣存在。小米當年號稱一年只做一款手機，但今天和他當年批判的那些廠商一樣，一年做了十幾款手機。雖然當年號稱從不在線下打廣告、從不在線下開設門店，但小米依舊走向了線下廣告和線下門店的布局。再如，滴滴打車快車價格一開始只有正常出租車價格的30%-50%，但是現(xiàn)在的快車的服務價格已經(jīng)和出租車價格相差無幾，甚至很多時候會更高。

　　這一輪互聯(lián)網(wǎng)潮流之中，筆者在創(chuàng)業(yè)獨角獸們的身上曾看到了活力，但隨著時間的推移，卻又僅僅只是看到了封建王朝的更替。每一個起義者都會打著一套美好的主張攻城略地，但在成為行業(yè)主宰者之后卻慢慢淪為新的封建統(tǒng)治者。在經(jīng)過深入分析后，其中原因在于這幾點：

　　1、創(chuàng)業(yè)獨角獸一開始作為起義者，擁有under dog的心態(tài)，它們往往會以短平快的思路去顛覆行業(yè)的陳規(guī)陋習。但是在創(chuàng)業(yè)獨角獸崛起之后，從攻擂者變成了守擂者，從行業(yè)攪局者成為了既得利益者，從小公司成為新的大公司，又陷入大公司病的困局，面臨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊病。利益和組織的糾葛讓創(chuàng)業(yè)獨角獸不再像過去那樣靈活。

　　2、創(chuàng)業(yè)獨角獸同樣需要盈利，一開始以補貼市場，打破原有市場規(guī)律的做法占領(lǐng)市場，但價值規(guī)律決定了市場終究要回到原有的規(guī)律之中。所以在靠低價占領(lǐng)市場，驅(qū)逐原來的市場占領(lǐng)者實現(xiàn)壟斷之后，創(chuàng)業(yè)獨角獸依舊還要回歸盈利的本質(zhì)之中。

　　創(chuàng)業(yè)公司不代表先進生產(chǎn)力，創(chuàng)業(yè)心態(tài)才是核心

　　可能在很多人看來，創(chuàng)業(yè)獨角獸“英雄變惡龍”的怪圈令人疑惑。但要知道，創(chuàng)業(yè)獨角獸并非代表了政治正確，社會永遠處在轉(zhuǎn)型之中，企業(yè)也永遠處在轉(zhuǎn)型之中。今天的“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”隨著時間的推移，遲早會變成大企業(yè)。

　　不能說只有“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”才代表了先進生產(chǎn)力，應該是“創(chuàng)業(yè)精神”才代表了先進生產(chǎn)力。這一輪“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的浪潮，與其說在倡導創(chuàng)業(yè)企業(yè)，倒不如說在倡導創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)業(yè)企業(yè)雖然吸引了媒體的目光，但在輿論背后的大部分企業(yè)，其實就是那些不斷尋求轉(zhuǎn)型和改變的企業(yè)。

　　所以在里·哈默和米歇爾·賈尼尼提出了兩個案例，一個是貝索斯決定將亞馬遜變成“世界上最大的實驗室”，就是將硅谷精神注入其中。另一個則是海爾董事長兼CEO張瑞敏致力將海爾從家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個“創(chuàng)業(yè)平臺”。

　　審視這兩個案例，其實海爾會比較有意思。這家大眾心目中的制造業(yè)企業(yè)成立至今已經(jīng)有32年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠，成為了全球白色家電第一品牌。今天已經(jīng)不能再用單純的“制造業(yè)企業(yè)”對其進行描述。因為在面對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮來襲之時。海爾將自己變成了4000多個“小微企業(yè)”。在這些小型、高度自治的小微中，團隊成員可以推選出他們自己的領(lǐng)導者。在這些小型、高度自治的小微中，團隊成員可以推選出他們自己的領(lǐng)導者。

　　這個模式來源于2015年9月提出的“人單合一”模式，將海爾變?yōu)橐粋€全球性的創(chuàng)業(yè)平臺。在這個平臺上，只有平臺主，小微主和創(chuàng)客三類角色。而創(chuàng)客，是其基本單元。這種模式通過鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式構(gòu)建起尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型，把企業(yè)變成一個平臺。在張瑞敏看來，制造業(yè)企業(yè)的最大問題，是怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他甚至用“從懸崖跳下,落地前裝好一架飛機”來形容創(chuàng)業(yè)這件事情。

　　大企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)平臺這件事情在很多人看來有些匪夷所思。甚至張在一次面對新華社記者時提出，流水線、金字塔組織形式、管理職能部門布局這3個經(jīng)典管理理論今天已經(jīng)不太適用，要讓每個員工都要變成創(chuàng)業(yè)者。

　　這種思路的成功之處在于把主動權(quán)給了普通員工，激發(fā)了企業(yè)活力，成為了管理學上的新案例和新突破。巴西有一家著名的“不靠譜”公司——塞氏企業(yè)(Semco SA)。塞氏企業(yè)是家制造業(yè)企業(yè)，上世紀90年代，巴西通脹嚴重，經(jīng)濟政策混亂，塞氏公司本來瀕臨滅亡。但現(xiàn)任總裁（他個人不承認這頭銜，在他看來公司所有者是普通工人）賽姆勒從父親手中接下公司后，開除了三分之二的高階主管，展開了員工自我管理實驗。實驗核心是無為而治，由底層工人來自決管理公司，讓聽得到炮聲的人做決策。

　　底層工人因為具備公司治理的主動權(quán)之后，成為了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而不僅僅只是執(zhí)行者。這個“烏托邦帝國”看似散漫，實則內(nèi)部井井有條。公司不但實現(xiàn)了現(xiàn)了年均27.5%的增長，而且也逐漸轉(zhuǎn)向高科技服務產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，包括環(huán)境工程咨詢、設備管理、房地產(chǎn)經(jīng)紀以及投資等。

　　對于大企業(yè)來說，遲早要面臨轉(zhuǎn)型的問題，因為任何一項業(yè)務總會有誕生、發(fā)展、成熟最終走向衰落的生命周期，但企業(yè)永遠不會只做一項業(yè)務，而永遠保持創(chuàng)業(yè)精神，恰恰是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的，維持活力的核心問題。其實不僅僅是制造業(yè)企業(yè)面臨著這些考驗，互聯(lián)網(wǎng)公司同樣也是如此。

　　無論是阿里還是騰訊這樣看似處于鼎盛時期的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，其內(nèi)部都有著深刻的危機感，為了讓企業(yè)保持活力。阿里釘釘就是一群底層員工基于個人想法開發(fā)出來的，而阿里內(nèi)部為了讓更多具備潛力的產(chǎn)品能夠開發(fā)出來，尤為重視非主營業(yè)務的創(chuàng)新嘗試。

　　騰訊游戲為了在游戲領(lǐng)域保持覆蓋和優(yōu)勢，也采用了工作室模式以及內(nèi)部競爭制，五大工作室群之間相互獨立，五大工作室群下面又分為了若干個小工作室，每一個工作室都有著自主權(quán)利，開發(fā)運營屬于自家工作室的游戲。

　　在互聯(lián)網(wǎng)下半場，越拉越多的創(chuàng)業(yè)獨角獸面臨著組織龐雜、業(yè)務混亂的問題，也面臨著“英雄變惡龍”的困惑，但這種困惑并非無解。尋找到創(chuàng)業(yè)的初心，在管理、市場上有所突破可能才是關(guān)鍵所在。

　　寫在最后

　　無論是對于創(chuàng)業(yè)獨角獸還是任何大企業(yè)而言，保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)可能才是真正的核心問題。創(chuàng)業(yè)精神會在大膽、簡單、扁平和開放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會成為未來的企業(yè)巨頭。